بانک مقالات مدیریت - صفحه 16
.
انتخاب رنگ آبی انتخاب رنگ سبز انتخاب رنگ قرمز انتخاب رنگ نارنجی
خوراک آر اس اس
خوراک آر اس اس

 

 

مسابقه سفره هفت سین
موضوعات کاربردی موضوعات کاربردي
صفحه 16 از 108 نخستنخست ... 61213141516171819202666 ... آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 151 تا 160 , از مجموع 1071

موضوع: بانک مقالات مدیریت

  1. Top | #1

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض بانک مقالات مدیریت

    چند نکته درباره‌ی نحوه برخورد با مشتريان ناراضی
    نويسنده : علی حريری
    مدیریت - مقالات
    حتماً بارها در هنگام کار با افرادی روبرو شده اید که به علت نامعلوم رفتاری توهین آمیز و ناسزاوار از خود بروز می دهند. شما را تهدید می کنند و می خواهند شما را بترسانند و تمام روز شما را خراب می کنند. در برخورد با چنین افرادی چه باید کرد؟
    اگر این انسانها بتوانند باعث تحریک شما شوند و شما را عصبانی کنند، با برخورد نامناسب شما وضعیت سخت تر خواهد شد و این به ضرر خود شماست زیرا اگر متقابلاً با بی احترامی با او جر و بحث کنید نتیجه مطلوبی نخواهید گرفت.
    حقیقت این است که شما باید به امور مختلف رسیدگی کنید و وقت اضافی برای بحث و جدل با این گونه افراد را ندارید، اما برخورد با مشتریان ناراضی اجتناب ناپذیر است. پس باید سعی کنید تا به اوضاع مسلط شوید و مشکل را حل کنید.
    راهکارهای فراوانی برای این مسئله وجود دارد. در این مقاله به موردی می پردازیم که مشتری حالت عصبی دارد و عصبانیت خود را متوجه شما می کند. شناخت و درک آدمهای عصبی باعث می شود که به خود مسلط باشیم و هوشیارانه برخورد کنیم.
    موضوع شخصی در میان نیست
    اولین چیزی که باید به خاطر داشته باشید این است که با وجود لحن تند و رفتار توهین آمیز آنها با شخص شما، منشا اصلی عصبانیت جای دیگری است. آنها از شما ناراحت نیستند بلکه از موسسه یا شرکتی که شما در آن کار می کنید ناراضی هستند. اما نمی توانند عصبانیت خود را به موسسه اعلام کنند و رو به شرکت داد و فریاد کنند، بنابراین شما هدف کلام آنها قرار می گیرید.


    آدم عصبانی چه می خواهد؟
    حل شدن مشکل مشتری عصبانی نیمی از مسئله است. آنها بیشتر از این ناراضی هستند که هیچ کس در موسسه در پیش بردن هدفشان با آنها همکاری و همدردی نمی کند. بنابراین انجام سریع کار ممکن است عصبانیت آنها را بر طرف نکند، اما باید بدانید که با گوش دادن به حرف آنها و همدردی می توانید از عصبانیتشان جلوگیری کنید.

    چه باید کرد؟
    کارهای بسیاری برای تسلط به شرایط می توان انجام داد تا یک مسئله کوچک به یک مشکل بزرگ تبدیل نشود. به ظاهر و حرکات مشتری هنگامی که به شما نزدیک می شود دقت کنید و همیشه آماده رفتار نامناسب بعضی از آنها باشید. بسیاری از افراد ناراضی در بدو ورود و قبل از شروع صحبت علائمی از عصبانیت را نشان می دهند: مشتهای گره شده، چهره برافروخته، بی قراری، حرکات سریع و غیرعادی...
    به این علائم دقت کنید تا ناگهان غافلگیر نشوید. اگر آمادگی داشته باشید، رفتار مناسب تری خواهید داشت.
    هنگام ورود یک مشتری ناراضی به محل کار شما به خود تلقین کنید که شما قادرید شرایط را کنترل کنید و باید به خود مسلط باشید زیرا عصبانیت شما فقط اوضاع را وخیم تر خواهد کرد.
    دومین کاری که در مواجهه با مشتریان ناراضی باید انجام داد این است که تا آنجا که می توانید خود را مستقل از موسسه یا شرکت و هم عقیده با او نشان دهید. مطلبی که در مورد عصبانیت مشتری از شرکت بیان شد را به خاطر دارید؟ اگر آنها شما را یکی از اعضای مدافع شرکت ببینند، بیشتر عصبانی خواهند شد. اما اگر حس کنند شما بنابر وظیفه انسانی می خواهید به آنها کمک کنید، آرام تر خواهند شد و منطقی رفتار خواهند کرد.

    چگونه مشتری را آرام کنیم؟
    1- با لحن صمیمی حرف بزنید. با یک تن صدای ثابت صحبت نکنید زیرا نوع کلام شما نشانگر میزان اهمیت موضوع برای شما است.
    2- اگر ممکن است از نام کوچک فرد استفاده کنید و اگر لازم است خود را به طور کامل معرفی کنید.
    3- با مشتریان خوشامدگویی و احوالپرسی کنید. نه اینکه مانند یک ماشین به ورقه های روی میز خود نگاه کنید و با کلمات کوتاه از آنها بخواهید که موضوع را شرح دهند.
    4- به حرفهای آنها خوب گوش بدهید و با تکرار بعضی از عبارات و جملات به آنها بفهمانید که موضوع برای شما جالب و مهم است . به افراد اجازه دهید که مطلب را به طور کامل شرح دهند و تکمیل کنند.
    5- از جمله "این وظیفه من نیست" استفاده نکنید. این جمله باعث عصبی شدن افراد می شود. حتی اگر درخواست مشتری غیرمنطقی است با کلمات دیگری او را قانع کنید که شرایط برای همه یکسان است و راههای دیگری را به او پیشنهاد کنید.
    6- از به کار بردن عبارت "مامورم و معذور" بپرهیزید. درست است که نمی توانید مقررات را زیر پا بگذارید پس سعی کنید این جملات را انتخاب کنید: "مقررات توسط شخص دیگری تبیین شده اند. شما می توانید با ایشان تماس بگیرید و اعتراض خود را اعلام کنید. آیا مایلید شماره تلفن را در اختیار شما قرار دهم؟"

    نتیجه
    تمام راه حلهای فوق در همه موارد کارا نیستند. قانونهای کلی که در مورد آن صحبت شد عبارتند از: 1- دقت کردن به حالات مشتری در بدو ورود. 2- نمایاندن خود به عنوان یک انسان مستقل از موسسه و شرکت.
    مطالب زیادی در مورد کنترل شرایط نارضایتی مشتریان وجود دارد. در آینده در مورد این که چگونه بر اوضاع مسلط شویم و از نتایج منفی آن دور بمانیم بیشتر بحث خواهیم کرد.
     

  2. 5 کاربر از پست مفید Ramin سپاس کرده اند .


  3. Top | #151

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    راهبردهاي علمي
    براي تحقق سند چشم انداز



    دكتر محمد علي زلفي گل
    zolfi@basu.ac.ir
    ابوالفضل كياني بختياري
    moc.oohay@a_ynaik

    چكيده
    در شرايطي كه جمهوري اسلامي ايران احراز جايگاه نخست علمي در منطقه را براساس سند چشم انداز توسعه علمي، اقتصادي و فرهنگي كشور، هدف گذاري كرده است، بي‌درنگ مي‌بايد راهبردهاي علمي ويژه‌اي را اتخاذ كرد و علوم راهبردي ويژه اي را ايجاد و يا توسعه داد. در اين مقاله پيشنهادهايي چون ايجاد و تقويت برخي بسترها و ظرفيت‌هاي بالقوه، از جمله: نمايه سازي يافته هاي پژوهشي، مسائل علمي حل نشده، نيازهاي کشور و ايده هاي نو، بازنگري در رشته هاي دانشگاهي با توجه به هدفهاي مورد نظر در جهت تأمين منافع ملي و نيز بازنگري در سرفصلهاي دروس آموزشي در تمامي مقاطع، به ويژه در دانشگاهها و تاسيس برخي از رشته‌هاي علمي مهم، ارائه شده است.
    راهبردهاي علمي
    1. توجه به توليد علم

    از بسترهاي مهم توسعه و ارتقاي علمي ايران به ويژه در ابعاد بين المللي توجه به مقوله توليد علم و توسعه تحقيقات هدفمند در كشور است. در عصر كنوني توليد علم و تحرك علمي با رونق و پيشرفت فناوري كاملاً آميخته است و مي‌توان اذعان داشت كه توليد، بسط و ترويج علم تاثير چشمگير در تمام حوزه‌هاي اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشور دارد. خوشبختانه با اتخاذ سياستهايي مانند: راه‌اندازي دوره‌هاي تحصيلات تكميلي و پرورش نيروي انساني توسعه يافته، الزام شرط چاپ کتاب و يا مقاله در مجله‌هاي معتبر علمي براي دانش آموختگان مقاطع دكترا، حمايتها و سياستهاي تشويقي وزارت علوم، تحقيقات و فناوري و تدوين آيين نامه هاي ارتقاي اعضاي هيئت علمي برمبناي پژوهش محوري به ويژه توجه، اعتباردهي و بازبيني امتيازدهي به مقاله‌هاي پژوهشي اصيل بومي و بنيادي داراي يافته هاي پژوهشي و يا ارائه تفکر و نظريه هاي جديد در نشريات معتبر وابسته به پايگاههاي علمي، ملي و جهاني، روند توليد علم كشور در چند سال اخير روندي فزاينده و خرسند كننده داشته است(زلفي گل، 1383). چنين رويكردي احراز جايگاه نخست علمي در منطقه را به امري دست يافتني تبديل كرده است. به طور طبيعي در راستاي توسعه علمي کشور، حفظ کيان فرهنگي، سياسي و ديني بايد هدف اصلي باشد. بنابراين برنامه‌ريزي مناسب در اين مورد مهمترين وظيفه امروز و فرداي همه روشنفکران متعهد جامعه، اعم از دانشگاهي و روحاني شمرده مي شود (حداد عادل، 1383). تقويت جدي مجله‌هاي علمي کشور و تلاش در جهت بين المللي شدن آنها، بها دادن به علوم بومي، ترويج فرهنگ نشر يافته‌هاي پژوهشي، ارزيابي دايمي پژوهشگران در مراکز دولتي، گنجاندن علوم بومي در کتب و مقاله‌ها در سطح ملي و بين المللي در و نيز كتابهاي آموزشي مقاطع مختلف، موجب تقويت خودباوري و رشد غرور ملي خواهد شد. تقويت انجمنهاي علمي و فرهنگستان هاي کشور در هدايت و چاپ مجله‌هاي علمي و استاندارد سازي آنها موثر خواهد بود. تشکيل آکادمي علوم کشور که موجب هماهنگ سازي فرهنگستانهاي کشور و انجمنهاي علمي کشور مي شود نيز مي تواند مفيد باشد. هدف از اين نوشتار ارائه سياستهاي راهبردي مناسب براي آينده علمي کشور است، به گونه اي که ضمن داشتن روح معنويت و هويت ملي و ديني به نتايجي منتهي شود که بر اساس شاخصهاي مورد پذيرش جامعه علمي، ملي و بين المللي قابل بررسي و اندازه گيري باشد.
    2. توليد ثروت از دانش
    اكنون كه چرخ توليد علم و كشف دانش در كشور با آهنگي پيش رونده در حال حركت است، اين پرسش مطرح است كه اگر قرار باشد توليد علم داخلي از نظر فناوري مفيد واقع نشود، فايده احراز جايگاه نخست علمي در منطقه براي كشور چيست؟ تحقيقات بنيادي در يك جا مي‌بايد كاربردي شود و نيازهاي جامعه را مرتفع سازد و اين مقوله به بستر و سازوكار مناسب نياز دارد. سياستگذاران علمي كشور بايد با طراحي نظام جامع فناوري، تدابيري بينديشند تا توليد علم كشور به توليد فناوري منجر شود و كشور در اين مسير بتواند به دانش فني، اشتغال، ارزش افزوده، صنعت برتر و در يك كلام به ثروت برسد.
    بي‌گمان توليد علم منجر به توليد فناوري مي شود؛ ولي بدون برنامه ريزي و سياستگذاري درست سرعت رسيدن به فناوري و صنعت برخاسته از علم داخل كشور مناسب نخواهد بود.
    راهكار حركت از توليد علم براي رسيدن به فناوري در كشورهاي ديگر تجربه شده است. الگوبرداري از كشورهاي پيشرفته و اصلاح آن براساس شرايط بومي كشور در اين روند، مي‌تواند راهنماي مناسبي باشد. خوشبختانه تاسيس مراكز رشد، پاركهاي علم و فناوري ، مراكز كارآفريني دانشگاهها، از اقدامات قابل تحسين وزارت علوم، تحقيقات و فناوري است.
    كشور بريتانيا در انتقال نوآوريها و دانش توليد شده به تجارت، توليد ثروت، ايجاد اشتغال و در يك كلام انتقال از مرحله توليد علم به علم مولد، توفيق زيادي داشته است كه اين تجربه مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد و به عنوان الگو به كار گرفته شود.
    يكي از اقدامهاي مهم اين كشور، جهت‌گيري و تبديل توليدات علمي به محصولات از راه داير كردن شركتهاي تجاري دانشگاهي است (شمس و افضلان، 1383).
    انتظار مي‌رود با توجه به اهميت تبديل علم به فناوري، ضمن اشاعه و آگاهي نسبت به اين زمينه در دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي از طريق نشريات، برگزاري كارگاههاي آموزشي و سمينارها، زيرساخت‌هاي لازم از قبيل وضع قوانين و مقررات مورد نياز در زمينه مالكيت و مديريت دارايي‌هاي فكري حاصل از دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي و نيز فعاليتهاي تجاري سازي از قبيل: مجوزدهي و تشكيل شركتهاي دانشگاهي فراهم شود (فكور، 1383) .
    همچنين با توجه به دولتي بودن اغلب دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي در ايران، انتظار مي‌رود دولت بيش از پيش نقش حمايتي خود را در مورد تشكيل دفاتر انتقال فناوري در دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي و فعاليتهاي اين دفاتر ايفاء كند تا جريان استخراج و انتقال فناوري از پايگاههاي علمي شدت بيشتري يابد. به زباني ساده‌تر وجود دفاتري در دانشگاهها که نقش بنگاههاي واسطه ميان پژوهش و فناوري را اجرا كنند، ضروري است، به گونه اي که پروژه هاي صنايع، اعم از خصوصي و دولتي را، به پژوهشگران دانشگاهي معرفي كنند و از طرفي ديگر به معرفي يافته‌هاي پژوهشي محققان به صنعت بپردازند، که به اصطلاح به عنوان الگويي کوچک نقش خويش را در ارتباط صنعت با دانشگاهها و پژوهشگاهها ايفا كنند.
    3. عضويت در سازمانهاي جهاني مالكيت‌هاي معنوي
    همان گونه كه اشاره شد براي تبديل علم به فناوري مي‌بايد بسترها و سازوكارهاي گوناگوني را به كار بست. شاخص‌ توليد علم، نشر مقاله و شاخص توليد فناوري، ابداع و يا اختراع نو در سطح بين المللي است. از شرايط ثبت اختراع در سطح بين‌المللي، عضويت كشور در سازمان جهاني مالكيت‌هاي معنوي (WIPO) و ساير كنوانسيون‌هاي مربوط است كه خوشبختانه ايران به عضويت اين سازمان درآمده است. هم اكنون مي‌بايد دفتر ثبت اختراع در معاونت پژوهشي وزارت علوم،تحقيقات و فناوري ايجاد و يا تقويت شود تا پژوهشگران به راحتي بتوانند به قوانين و راهكارهاي مربوطه آشنا شوند. موضوع مهم ديگر اين است كه ثبت اختراع در سطح بين‌المللي هزينه‌بر است و پرداخت مخارج آن از ظرفيت مالي پژوهشگران خارج است و مطلوب است دانشگاهها، مراكز تحقيقاتي و يا سازمان‌هاي حمايت كننده اين هزينه را پرداخت كنند تا پس از ثبت اختراع با فعاليت اقتصادي بتوانند اين اختراع را در سطح بين‌المللي به فروش برسانند ( حكيم اللهي و همكاران، 1384).
    افرادي که موفق به ثبت اختراع در بُعد بين المللي و يا ملي مي شوند در صورتي که بر اساس شاخصهاي مورد پذيرش ملي و بين المللي آن را به ثبت برسانند، مي‌توانند از ارتقاي مرتبه در حد چاپ مقاله يا کتاب برخوردار شوند. اين اقدام، انگيزه‌اي قوي براي دانشگاهيان براي حرکت به سمت بهره گيري از دانش در راستاي توليد فناوري خواهد بود.
    4. تقويت تعاملات علمي بين‌المللي
    ضعف تعاملات و همكاريهاي علمي، آموزشي و پژوهشي نهادهاي علمي كشور، با نهادهاي علمي ساير كشورها در ابعاد منطقه‌اي و جهاني مانع توسعه و ارتقاي علمي در كشور مي‌شود. امروزه شركتهاي خارجي تامين کننده مواد و لوازم تحقيقاتي ، تأمين بسياري از نيازهاي اوليه پژوهشگران را تابع شرايط اجتماعي و سياسي يك كشور مي‌دانند و در اختيار محققان مي‌گذارند. اگر شرايط سياسي و اجتماعي مطلوب برقرار نباشد، حتي خريد تجهيزات و لوازم و امكانات و مواد از اين شركت‌ها را نمي‌توان با قيمت چندبرابر هم به انجام رساند. پس بايد بدون هيچ شك و شبهه‌اي بپذيريم كه يكي از اركان توليد علم، تحقق ايجاد فضاي مطلوب بين‌المللي است، حتي امروزه داوري و چاپ مقالات در نشريات معتبر بين‌المللي نيز تابع روابط و فضاي مطلوب بين‌المللي است كه در صورت نبود آن، چاپ مقاله در نشريات با ضريب تاثير (IF=Impact Factor) بالا كه معمولاً عامل استناد و ارجاع بيشتر به پژوهشگران مي‌شود، امكانپذير نيست.بنابراين مسئولان آموزش عالي كشور، مي‌بايد براي ايجاد فضاي مطلوب بين‌المللي، تلاش مضاعف داشته باشند (موسوي موحدي و همكاران، 1383).

    يافته پژوهشي كه به صورت مقاله يا كتاب منتشر مي‌شود، زماني تاثيرگذارتر است كه در سطح بين‌المللي منتشر شده ، خوانندگان بيشتري را به خود جلب كند و مورد نقد بين المللي قرار مي گيرد، در اين صورت است كه موجب گسترش مرزهاي دانش با شتاب بيشتري شده، پژوهشگر ملي وجهه بين المللي پيدا مي‌كند و مي‌تواند در جذب دانشمندان بين المللي توفيق داشته باشد. در صورتي که با برنامه ريزي بتوان يافته هاي پژوهشي را که در راستاي نيازهاي داخل کشور است، در بعد بين المللي به چاپ رسانيد، امکان هدايت پژوهشگران و دانشمندان بين‌المللي جهت تحقيق در راستاي علوم بومي محقق مي‌شود، يعني شرايطي را ايجاد كنيم که آنها براي ما بازي كنند و انرژي و پتانسيل آنها در راستاي حل مسائل بومي کشور ما به کار گرفته شود؛ همان سياستي که درحال حاضر بعضي از کشورهاي توسعه يافته در پيش گرفته اند. حضور علمي فعال در عرصه بين المللي، در افزايش شيب رشد علمي و فني کشور بسيار مؤثر است.
    5. لزوم دسترسي به اطلاعات علمي
    در ايران، اطلاعات علمي در دستگاه هاي سازمان هاي دولتي پراكنده است و هر دستگاهي سيستم جمع‌آوري و پردازش اطلاعات به شيوه خود ساخته را به انجام مي‌رساند، ليكن پايگاه اطلاعات داده هاي علمي(Base Scientific Data) منسجم در كشور وجود ندارد، و تا زماني كه چنين خلأيي حاكم باشد، نمي‌توان كار پژوهشي مستند به آمار و اطلاعات متقن به انجام رساند و کاربست پژوهش و دانايي را با هزينه کمتر و بهره بيشتر در کشور هدايت كرد.
    6. كمك به استقرار مغزها و جلوگيري از مهاجرت نخبگان علمي
    مهاجرت نخبگان عبارت است از: روند عزيمت افراد متخصص و آموزش ديده از يك كشور يا بخش اقتصادي به كشور يا بخش ديگر كه غالباً به منظور حقوق و مزاياي بهتر يا شرايط بهتر زندگي و کار علمي مؤثرتر صورت مي‌گيرد (2002,Sami).
    در گزارش كشورهاي اروپايي عضو سازمان همكاريهاي اقتصادي و توسعه OECD به دو مفهوم، مبادله مغزها (Brain Exchange) و بر باد دادن مغزها (Brain Waste) اشاره شده است. مبادله مغزها به دو جريان هم زمان صادرات و واردات مغز اشاره ضمني دارد. هرگاه سنگيني اين مبادله به يك جهت متمايل شود، دو اصطلاح ديگر فرار مغزها (Brain Drain) و تصاحب مغزها (Brain Gain) به كار برده مي‌شود. جانسون و رجتز در سال 1998 واژه گردش مغزها (Brain Circulation) را به كار برده اند (صالحي، 1383). به تازگي پديده مهاجرت نخبگان به نشت نشاء تعبير شده است. نقدها و راهکارهاي عملياتي عالمانه اي ارائه شده است که بهره گيري از آنها مي تواند براي متوليان علمي، اداري و اجرايي کشور راهگشا باشد (اميرخاني، 1384).
    نقش نيروهاي ممتاز در کشورهاي در حال توسعه براي راه اندازي موتورهاي رشد جامعه، بسيار حياتي است. نيروي انساني ممتاز با قرار گرفتن در خلأهاي انساني جامعه، مي تواند نقشهاي متفاوتي را که يک جامعه در حال توسعه از نيروي انساني خود مي طلبد، ايفا کند (مشايخي، 1385).
    نگارنده، اين پديده را نه تنها مهاجرت مغزها، بلكه مهاجرت ژنها مي‌داند و بر اين باور است كه نه تنها نخبگان كشور، كه ثروت ملي هستند در فرايند مهاجرت از دست مي‌‌روند، بلكه پس از گذشت سده‌ها از نظر ژنتيكي كشورهاي نخبه‌پذير (مقصد) به جوامع نخبه‌ تبديل خواهند شد و درصد ژنهاي هوشمند آنها به شكل گسترده‌اي افزايش مي‌يابد، و برعکس در کشورهاي نخبه گريز (مبدأ) ذخيره ژنهاي هوشمندش کاهش مي يابد، بنابراين ضرورت دارد موضوع حفظ، صيانت و كرامت نخبگان به عنوان يك پروژه ملي تعريف شده عوامل جاذبه اي تقويت و عوامل دافعه‌زا رفع شود (همان منبع).
    رويكرد ايجاد بنياد ملي نخبگان كشور گامي است مقتدر در راستاي توسعه علمي كشور و حركت انقلابي در مسير توليد دانش‌ و جنبش نرم‌افزاري و همچنين نويدبخش اهميت دادن به دانش و منزلت دانشمندان و صاحبان علم و انديشه در كشور است.نظر به تاكيد مقام معظم رهبري در استفاده درست و مناسب از ظرفيت‌هاي علمي نخبگان، و لزوم حمايت‌هاي مادي و معنوي از اين قشر توسعه يافته، بنياد ملي نخبگان تشكيل شده و در حال سازمان‌دهي سازوكارهاي اوليه و آغاز به كار و انجام وظيفه خطير خدمت به نخبگان کشور است (ويژه‌نامه معرفي بنيادهاي نخبگان كشور، 1384).

    7. ايجاد پايگاه نمايه سازي علم و فن‌بومي
    نظام مسلط برساختار كلان كشور، به واسطه كپي برداري از برخي نظام‌هاي رايج جهان در سده‌‌هاي گذشته، برمبناي آموزش محوري طراحي شده است. نظام آموزش محور، تكليف دانشجو و استاد را از پيش تعيين و چارچوب‌ها و بروندادها را به گونه‌اي ترسيم كرده است كه دانشجو با برونداد نمره، استاد با برونداد تدريس گام بردارد و در نهايت خروجي نظام يك مدرك تحصيلي باشد، بنابراين ضرورت نمايه‌سازي در سيستم‌هاي آموزش محور، كمتر احساس مي‌شود، ليكن در نظام‌هاي پژوهش محور و يا آموزش مبتني بر پژوهش به ويژه در عصر توسعه دانايي محور كه اساس آن پژوهش است، نمايه‌سازي علمي عاملي ضروري و اثرگذار در گسترش مرزهاي دانش، رفاه و سلامت جوامع تعيين مي‌شود، و اثر گذاري پژوهشي و تحقيق را از راه بهره مندي از توانايي هاي سيستم نمايه سازي مي توان فهميد. در كشور ما هنوز دسترسي به اطلاعاتي كه گويا و مبين ميزان اثرگذاري يافته هاي پژوهشي، اعم از کتاب، مقاله و ... باشد، امكانپذير نشده است.
    به عبارت ديگر نظام نمايه سازي علم و فن بومي وجود ندارد، در نتيجه محقق و پژوهشگر، با وجود گذشت مدت زمان طولاني از نشر يافته‌هاي پژوهشي خود، قادر به اطلاع‌يابي از ميزان رجوع و استناد (Citation) به مقاله و يا كتب منتشره خود نيست، علاوه بر آن عدم آگاهي و دسترسي به تحقيقات و پژوهشهاي انجام گرفته، در سالهاي گذشته، سبب موازي كاري، انجام تحقيقات تكراري و اتلاف وقت و هزينه و به هدر رفتن منابع در كشور شده است، (زلفي گل، 1384) در صورتي كه وجود چنين سيستمي در جهان، به ويژه در كشورهاي داراي جايگاه و مرتبه بالاي علمي شرايطي را فراهم كرده است كه محققان چند ماه پس از چاپ يافته‌هاي پژوهشي خود، ميزان ارجاعات به آن يافته‌ها را رديابي مي‌كنند.
    اطلاع از ميزان ارجاعات از اهميت ويژه‌اي برخوردار است، زيرا اولاً محقق مي‌تواند به ميزان تاثير كار علمي خود در علم و دانش بشري و بومي پي‌ببرد و همچنين متوجه شود كه چه محققاني به كار وي ارجاع داده، كار او را رد و يا تاييد كرده‌اند، ثانياً امكان شناسايي پژوهشگران هم تخصص و هم‌گرايش براي وي فراهم مي‌شود و از اين راه به طور مداوم اطلاعات پژوهشگران بهنگام مي‌شود و از همه مهمتر اينكه بودجه پژوهش در كشور بهينه مصرف مي‌شود، يعني اينكه پژوهشگري كه به صورت بومي بر روي موضوعات ويژه داخل كشور تحقيق مي‌كند، امكان دسترسي به پيشينه تحقيق و پژوهش براي وي ميسر مي‌شود.
    تحقق سيستم نمايه سازي علم و فن‌ بومي، تاثيري كه در رشد علمي و پژوهشي كشور خواهد داشت با هيچ فاكتور ديگري از جمله افزايش بودجه پژوهشي، قابل مقايسه نخواهد بود و در ضمن بحث و جدل رشته‌هاي علوم انساني هم با توجه به ارزيابي علمي مجله‌هاي داخلي حل خواهد شد و کشمکش مديد علوم انساني در محافل مختلف علمي کشور و انتظارها و انتقادهايي که نسبت به آن مطرح شده است رفع مي گردد ونگاه از بيرون ودرون به علوم انساني، نگاهي با شاخص هاي مختص همان رشته و بي غرض خواهد بود (رفيع پور، 1383) و براي هيئت‌هاي مميزه دانشگاهها، امکان ارزش گذاري درست ميسر مي شود به عبارت ديگر راه‌اندازي اين سيستم امكان نظارت دقيق و درست مديران و محققان علاقه‌مند به مباحث رشته‌ علم سنجي را امكان‌پذير مي‌سازد.
    چنين رويكردي مي‌بايد علاوه بر حوزه علم و فن به ساير حوزه‌هاي اجرايي كشور نيز تسري يابد و به نظر مي‌رسد ساماندهي پايانه‌هاي آماري و اطلاعاتي كشور در همه زمينه‌ها اجتناب‌ناپذير است. به عنوان مثال با طراحي يك سيستم جستجوي رايانه‌اي، با يك كليدواژه تمامي جلساتي كه در يك سازمان، در مورد يك موضوع ويژه تشكيل شده است، در دسترس قرار مي‌گيرد و به خوبي از سوابق و نقطه‌نظرات و بحث كارشناسان استفاه مي‌شود. صرف هزينه براي ايجاد سامانه‌هاي آماري و اطلاعات علمي و يا به عبارت ديگر نمايه‌سازي، در قبال صرفه‌جويي حاصل از ممانعت از انجام تحقيقات تكراري يا موازي و كم بازده و اتلاف انرژي فراوان متخصصان و نيز درآمدزايي‌هاي پس از سامانه‌هاي مذكور، بسيار ناچيز و حتي قابل گذشت خواهد بود.

    8. ساماندهي منابع مالي بخش تحقيقات
    ميزان اعتبارات پژوهشي در هر جامعه‌اي نشان از توجه آن دولت به علم و پژوهش و توسعه علمي همه جانبه كشور دارد. كشورهاي توسعه يافته تا بيش از 3درصد از توليد ناخالص داخلي، از بودجه كشور را به تحقيقات اختصاص مي‌دهند و با مديريت درست، آن را جذب مي‌كنند. شواهد موجود آشکار مي سازد که بودجه تحقيقات كشور ما همواره زير 1 درصد از توليد ناخالص داخلي بوده كه كمتر از نصف آن هم جذب نشده است (فكور، 1383).
    توزيع نامناسب بودجه پژوهشي نيز يكي از عواملي است كه بايد بدان توجه شود. بودجه‌هاي پژوهشي كه در اختيار اشخاص است، بسياري از اوقات تناسب عكسي با توانايي‌هايشان دارد، يعني آنكه توانگر است بودجه كمتري در اختيار دارد، تا آن كسي كه در آن حد توانايي ندارد. بعضي وقتها بودجه پژوهشي خارج از وزارت علوم در جاهايي هزينه مي‌شود كه به واقع بازده چنداني ندارد؛ اگر چه جزء بودجه‌هاي پژوهشي مملكت هم به حساب مي‌آيد. ارزيابي نتايج تحقيقات مي‌تواند ملاك مناسبي براي توزيع بودجه‌هاي پژوهشي باشد (شمسي پور، 1384). همچنين در توزيع درست بودجه تحقيقاتي مي‌بايد شاخصها و استانداردهاي جهاني را در نظر گرفت (كاوه، 1384).
    9. زبان دوم ضرورت دهکده جهاني (Bilingualism)
    اين واقعيت كه هر بخشي از علم، زادگاه ويژه‌اي دارد كه مورد قبول عام و خاص است و در اين واقعيت که براي تسلط به هر علمي بايد زبان لازم براي دستيابي به سابقه آن را دانست، شکي و بحثي وجود ندارد. به عنوان مثال هر کسي در هر کجاي دنيا براي دستيابي به رمز و رموز و ويژگيهاي زبان و ادب فارسي و نيز دانش بومي کشور ما به ضرورت بايد به زبان فارسي مسلط باشد. در غير اينصورت نمي تواند در اين خصوص به پژوهش عميق بپردازد. بنابراين با توجه به اينکه به واسطه پيشرفت علم و فناوري ارتباطات و تحقق انقلاب فناوري اطلاعات، دنيا به يک دهکده جهاني تبديل شده است. بنابراين اگر کسي بخواهد در يک رشته و يا شاخه علمي آموزش ببيند و به پژوهش و تحقيق بپردازد تا به جامعيت علمي برسد، مي بايد بررسي كند که بيشترين سابقه علمي و مستندات علمي مربوط به رشته مورد نظر به چه زباني ثبت و درج شده است و سپس به فراگيري آن زبان بپردازد. با لحاظ مقدمه ياد شده مي توان اين گونه نتيجه گرفت که يکي از مهمترين ملزومات و ضرورتهاي پژوهش و تحقيق براي دانشمند و انديشمند شدن، تسلط به زبان علمي رشته مورد نظر است. بنابراين اگر نگاهي گذرا به آموزش زبان دوم در کشورهاي ديگر و همچنين کشور عزيزمان ايران داشته باشيم و عملکرد خويش را در اين رابطه با ديگران مقايسه كنيم مي‌توانيم به نقاط قوت و ضعف خويش به خوبي پي ببريم. يکي از دلايل موفقيت تحصيل در حوزه هاي علميه کشورمان جدي گرفتن مقوله تسلط به زبان مرتبط با آن رشته تحصيلي است، در حالي که در آموزش آکادميک در مقاطع مختلف در سطح آموزش عمومي و تحصيلات عاليه يادگيري زبان دوم به طور جدي مورد نظر نبوده است.
    10. بانک ملي ايده:
    (NBI) Idea of Bank National
    به نظر مي رسد از مهمترين بخشهايي که نياز به سرمايه گذاري دارد، حمايت از ايده‌هاي نو و جديدي است که بر پايه تجربه و علم، ظهور و بروز مي كند. جهان امروز بر اساس ايده هاي بزرگ اراده مي شود (موسوي موحدي و همكاران، 1384). اين نياز در مورد نخبگان بالقوه و بالفعل جامعه، بيش از ديگران خودنمايي مي کند. اگر تاريخچه کشفيات و ابداعات بزرگ را مطالعه كنيم به اين نتيجه مي رسيم که جرقه هاي ذهني و خلاقيت هاي اوليه است که زمينه و بستر لازم را براي تحول ايجاد مي کند. در حقيقت ايده هاي نو در صورت عملي شدن، منتفع شدن خالق ايده و جامعه را در بردارد. در صورتي که جامعه اي قدر و منزلت نوآوران خود را بداند و به حمايت مادي و معنوي از ايشان همت بگمارد تا آنان ايده هاي خويش را عملي کنند، مهمترين گامها را براي توسعه اقتصادي، علمي، فرهنگي و اجتماعي خود برداشته است. ممکن است فردي ايده اي داشته باشد که خود به تنهايي قادر به عملي كردن آن نباشد، اگر مرکز و پايگاهي تشکيل شود که اين ايده ها در آنجا و به نام افراد ارائه دهنده ثبت شود تا افراد متخصص بتواند ايده دهنده را در راه تحقق آن ياري دهند، بسيار پسنديده و ضروري است. امروزه کارهاي پژوهشي و صنعتي اي که در اثر اشتراک مساعي تخصصهاي مختلف انجام مي پذيرد، از اثر بخشي بيشتري برخوردار است، به همين دليل امروزه تحقيقات بين رشته‌اي و چند رشته‌اي منجر به شکل‌گيري تيمهاي تحقيقاتي با استراتژيهاي جديدي شده است. از اين رو، بنياد ملي نخبگان کشور مي تواند در اين راه پيشگام باشد و چنين پايگاهي را براي ثبت و ضبط ايده هاي نخبگان تأسيس كند و شرايطي را مهيا سازد که امکان تبادل نظر نخبگان در مورد ايده هاي يکديگر فراهم آيد تا در اثر تشکيل تيمهاي توانمند علمي، ايده هاي آنان به عمل تبديل شود.

    11. مرکز نمايه سازي مسائل حل نشده علمي Center for Indexing of Unsolved Scientific Problems (CIUSP) آنچه مسلم است، هميشه دانسته هاي انسان در برابر نادانسته ها و مجهولاتش شبيه قطره در برابر اقيانوس مي باشد و هميشه فردي که بيشتر مي داند احساس ناداني بيشتري مي کند زيرا هر چه دانايي بيشتر مي شود، مسائل جديدي ظهور و بروز مي كند.
    در هر صورت به نظر نگارندگان اگر مرکزي وجود داشته باشد که مسائل و موضوعات تخصصي هر رشته را که در حال حاضر پاسخ و جوابي براي آنها در دنيا وجود ندارد، جمع آوري نمايه كند آن پايگاه، از پايگاهها اطلاعات علمي که دانسته ها را نمايه مي كند، ارزش کمتري نخواهد داشت. بنابراين اميد است با تشکيل چنين مرکز و پايگاهي و جمع آوري مسائل علمي حل نشده که توسط نخبگان ارائه مي شود، بتوان گامي مؤثر در راستاي حرکت تيمي در جهت ارتقاي توليد علم برداشت.
    12. ايجاد پرديس انجمن هاي علمي
    يکي از مهمترين بسترهاي ارتقاي علمي کشور، ايجاد و تقويت انجمن هاي علمي کشور است. انجمن هاي علمي مي توانند به عنوان حلقه اتصال بين جوامع دانشگاهي، بخش صنعت، کشاورزي و خدمات انجام وظيفه كنند. اين مجموعه اگر به گونه‌اي مناسب حمايت و هدايت شوند، عامل اصلي ترويج، توليد علم و پژوهشهاي اثرگذار در کشور به حساب آمده، در ايجاد اتصال ميان حلقه دانشگاه و صنعت نقش مهمي ايفا خواهند كرد.
    نگارندگان پيشنهاد مي كنند: انجمنهاي علمي در يک پرديس مناسب تمرکز يافته، شرايطي از قبيل تجهيز نرم افزاري و سخت افزاري مناسب براي تحقق وظايف ياد شده براي آنان فراهم شود. يعني امکانات اوليه در اختيار آنها قرار گيرد و به صورت خصوصي و با کمکهاي حداقلي دولت به صورت سازمانهاي مردم نهاد اداره شوند. امکاناتي از قبيل: سالنهاي کنفرانس مجهز براي برگزاري سمينارهاي ملي و بين‌المللي به گونه اي که تمامي سمينارهاي علمي، اعم از ملي و بين المللي در تمامي رشته‌ها، در آنجا برگزار شود و هر انجمن براي برگزاري سمينار خويش برنامه ثابتي داشته باشد و سالنهاي کنفرانس دايم ميزبان دانشمندان ملي و بين المللي باشد. همچنين هتلهاي مناسب خصوصي نيز براي اسکان دانشمندان و مراجعه کنندگان شرکت کننده در سمينارها در پرديس ياد شده ايجاد شود، تا همانند محل برگزاري نمايشگاه بين المللي و سالنهاي ساختمان اجلاس، مرکز همايشهاي صدا و سيما و ....، در بعد ملي و بين المللي شناخته شود.

    13. ماموريت گرا كردن دانشگاهها
    در اينکه علم و دانش ارزش کيميا دارد و از آن مي توان به ثروت رسيد، بحثي وجود ندارد و در اينکه پديدآورندگان و توليد کنندگان علم و فکر، اعم از عيني و ذهني و يا به عبارت ديگر عملي و نظري، ستارگان فروزان جامعه بشري هستند اتفاق نظر جهاني وجود دارد. اما در مورد معرفي کساني که از دانش، ثروت توليد و کارآفريني مي کنند، در کشور ما دست كم کمتر فرهنگ سازي و الگوسازي شده است، در صورتيکه مي‌توان گفت کارآفرينان يكي از مهمترين سرمايه‌هاي ملي يک کشور محسوب مي شوند. چرا که کارآفرينان به عنوان عناصر خلاق و نوآور همواره راهگشاي توسعه در عرصه‌هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي و حتي سياسي بوده اند و حس ناشي از شور و شعور خود را نه تنها در محدوده کسب و کار خويش که در گستره محلي و ملي و نيز فراسوي مرزهاي ملي پرواز مي دهند. بنابراين بايد گروه‌ها و دانشكده‌هاي كار آفريني در كشور توسعه يابند و دروس اثر‌گذار كار‌آفريني تدوين و ارائه شود.
    براي اثر گذاري بيشتر درس کارآفريني پيشنهادهاي زير ارائه مي شود:
    1. همه دانشگاهها، تدريس واحد کارآفريني را براي تمامي رشته ها اجباري كنند و تمام واحدهاي درسي کارآفريني در يک درس متمركز نشود، بلکه دست‌كم 4 واحد درسي مجزا باشد و هر ترم تنها يک واحد از مبحث کارآفريني ارائه شود يعني واحد کارآفريني 4،3،2،1 در نظر گرفته شود زيرا در اين صورت اساتيد مختلف مي توانند تجربه و علم خويش را براي تدريس به کار گيرند و ديدگاههاي مختلف عرضه مي شود و اساتيد مختلف در گير بحث کارآفريني مي شوند.
    2. در درس کارآفرين، مبحث ، ثبت اختراع و مراحل حقوقي و قانوني آن آموزش داده شود. آموزش ثبت اختراع در داخل و خارج و همچنين ثبت علمي ايده به دانشجويان موجب ايجاد تقويت فرهنگ علمي در جامعه خواهد شد.
    3. الگوهاي موفق کارآفرين که در اثر اشتراک مساعي رشته هاي مختلف ايجاد شده است، براي ترويج فرهنگ کار گروهي و کارآفريني بين رشته اي ارائه شود.
    4. الگوهاي کارآفرين ملي و بين‌المللي به دانشجويان معرفي شود (طوسي، 1381).
    5. معرفي منابع موجود در زمينه کارآفريني براي هر رشته تخصصي جزئي از سرفصل درس کارآفريني باشد.
    6. نقش مراکز رشد (انکوباتورها)، پارکهاي علم و فناوري، خوشه‌هاي صنعتي، انديشگاه‌ها و کانونهاي تفکر در توسعه کارآفريني بيان شود.
    7. در درس کارآفريني، نوآوري به دانشجويان آموزش داده شود و روش رسيدن به تفکرات نو و نوآوري ارائه شود (منطقي، 1385).
    نتيجه‌گيري
    توجه به توليد علم و مشاركت در علم جهاني، بازآفريني محلي دستاوردهاي علمي جهان و تبديل به ثروت ملي از راه ايجاد و تقويت ساز و كارهاي مناسب و مطلوبي، مانند: مراكز رشد، مراكز كارآفريني، پاركهاي علم و فناوري، توسعه فن بازار، ايجاد فضاي مناسب براي استقرار دانشمندان و نخبگان، ايجاد تعاملات مناسب و مطلوب بين‌المللي، ايجاد مراكز ملي آگاهي‌‌رساني علمي، نمايه‌سازي علم و فن بومي، مسائل علمي حل نشده، نيازهاي کشور و ايده‌هاي نو، تأسيس پرديس انجمنهاي علمي مجهز به امکانات نرم افزاري و سخت افزاري لازم، توزيع مناسب بودجه هاي پژوهشي، بازنگري در ماموريت دانشگاهها و گنجاندن علوم بومي و کار آفريني در متون درسي در مقاطع مختلف، از جمله بسترها و زيرساختهاي مهم توسعه علمي کشور به شمار مي روند. اميد است با بهره‌گيري از شرايط موجود، نهايت تلاش خود را براي تحقق ايده آرماني مسلمانان، که همان مدينه فاضله است به كار بريم.
    منابع
    1. رفيع پور، فرامرز: موانع توسعه علمي ايران، و راه حل هاي آن، ناشر شرکت سهامي انتشار، صفحه 27 سال1381 .
    2. زلفي‌گل، محمد علي: از ترويج علم تا توليد ثروت از دانش، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 33، پاييز 1383 صص 24 – 16.
    3. حداد عادل، غلامعلي: چالش هاي ديني و فرهنگي فرا روي جامعه ايران در قرن بيست و يکم، مجموعه مقالات ايران در قرن بيست ويکم، انتشارات موسسه تحقيقات و توسعه علوم انساني، صفحه 21، چاپ اول، سال 1383 .
    4. شمس، ناصر و افضلان، فريده: شركت‌هاي تجاري دانشگاهي بستري براي توسعه استقلال دانشگاهها، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 34، زمستان 1383 ، صفحه 43.
    5. فكور، بهمن: تجاري سازي نتايج تحقيقات، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 34، زمستان 1383 ، صفحه 58.
    6. حكيم‌اللهي، غلامحسين، چمني، جمشيدخان، كياني بختياري، ابوالفضل ، موسوي موحدي، علي‌اكبر، شيوه‌ها و راهكارهاي ثبت اختراع و امتيازات آن از ديدگاه حقوقي، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 34، زمستان 1384، صص 74-67.
    7. موسوي موحدي، علي‌اكبر، كياني بختياري، ابوالفضل، چمني، جمشيد خان،توليد علم جهاني، مفاهيم و بسترهاي ارتقاء دانش، مقاله برگزيده، نخستين كنگره جنبش نرم افزاري و توليد علم دانشگاه آزاده اسلامي ، مهرماه 1383.
    8. Sami, Mahroum, (2002) Europe and the Challenge of the Brain Drain available at: کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    report vol 92.
    9. صالحي، ذاكر، مهاجرت نخبگان، دايره‌المعارف آموزش عالي، جلد دوم، سال 1383، صفحه 775.
    10. اميرخاني، رضا نشت نشاء، انتشارات قدياني، تهران، چاپ دوم، 1384.
    11. وقوفي، حسن فرار مغزها، بررسي مهاجرت نخبگان از زواياي گوناگون انتشارات بيستون، چاپ سوم، سال 1381 صص 16ـ15 .
    12. مشايخي، علي نقي، سرمايه هاي مهاجر، دو هفته نامه دفتر، شماره 3 و 2، سال اول، فروردين 1385، ص 34.
    13. زلفي‌گل، محمدعلي، مهاجرت ژنها، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 34، زمستان 1383 صص 22 – 13. به منابع متعدد داخلي و خارجي موجود در اين مقاله نيز رجوع گردد.
    14. ويژه نامه معرفي بنيادهاي نخبگان كشور و برخي از بنيادهاي نخبه پرور جهان، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت ، شماره 35، بهار 1384.
    15. فصلنامه مطالعات راهبردي، شماره 14، ويژه مهاجرت نخبگان، انتشارات پژوهشکده مطالعات راهبردي، سال چهارم، زمستان 1380.
    16. فصلنامه فرهنگ و انديشه، شماره دهم، ويژه نامه نخبگان، انتشارات مؤسسه تحقيقات و توسعه علوم انساني، تابستان 1383.
    17. زلفي گل، محمد علي: ايجاد سيستم ISI ملي، از پژوهش هاي تکراري در کشور جلوگيري مي‌کند، نشريه دانشجو و دانشگاه، دانشگاه بوعلي سينا – همدان، شماره 54 مورخ چهارشنبه 3 اسفند 1384 صفحه 10.
    18. زلفي گل، محمد علي: ايجاد نظام نمايه سازي علم و فن بومي، مصاحبه با خبرگزاري دانشجويان ايران(ISNA)، سرويس پژوهشي،مورخ 23/11/1384 قابل دسترس در پايگاه اطلاعات ( کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    .
    19. زلفي گل، محمدعلي: چرا ISI، نشريه دانشجو، و دانشگاه، دانشگاه بوعلي سينا-همدان، شماره 42، مورخ شنبه 17 ارديبهشت ماه 1384.
    20.رفيع پور، فرامرز و همکاران: علوم انساني در ايران، نگاهي از بيرون و درون، نتايج نشست کاري بررسي مسائل علوم انساني با همکاري دانشکده ادبيات و علوم انساني دانشگاه شهيد بهشتي و فرهنگستان علوم جمهوري اسلامي ايران، خرداد ماه 1383 .
    21. شمسي پور، مجتبي: مشكل اساسي تحقيقات، عدم مديريت و توزيع نامناسب بودجه هاي پژوهشي است، خبرنامه تحقيقات و فنآوري، ويژه هفته پژوهش و فناوري شماره دو، آذرماه 1384، صفحه 4.
    22. كاوه، علي: انجام پژوهش‌هاي فردي در كشور، ريشه فرهنگي دارد، خبرنامه تحقيقات و فناوري، ويژه هفته پژوهش و فناوري، شماره پنج، آذرماه 1384، صفحه 8.
    23. موسوي موحدي، علي اکبر، اماني، مجتبي، کياني بختياري، ابوالفضل، آموزگاران علم و معنا ، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 35 صص 66تا73، بهار 1384
    24. طوسي، محمد علي: رهبري کار آفرين ترجمه کتاب: ماتسوشيتا درخشان ترين کارآفرين سده بيستم نوشته جان پي کاتر انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي، چاپ دوم، 1381 .
    25. منطقي، مرتضي: جايگاه نوآوري در نظام آموزش کشور روزنامه ايران، سه شنبه 15 فروردين 1385 صفحه 12 .
    26. سعيدي، فرخ: راه چهارم، راهنماي دانشمندان جوان ايراني، انتشارات نخل دانش فصل ششم صفحه 57، پاييز سال 1384 .
    بقيه منابع در دفتر مجله محفوظ است.
    _ محمدعلي زلفي گل: رئيس و استاد دانشگاه بوعلي سيناي همدان
    _ _ ابوالفضل كياني بختياري: كارشناس امور علمي و پژوهشي بنياد پيشبرد علم و فناوري در ايران
     

  4. Top | #152

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    مقايسه الگوهاي بلوغ مديريت دانش
    دکتر علي رضا علي احمدي
    دکتر فرناز برزين پور
    مهران کرمي
    Mehran_K75@yahoo.com

    چكيده
    با توجه به جايگاه ويژه مديريت دانش در سازمانهاي امروزي و با توجه به اين واقعيت که مديريت دانش در گذر زمان و به شکل تدريجي کامل مي شود؛ سازمانها و محققان بسياري به ارائه الگوهاي بلوغ مديريت دانش(1) پرداخته اند. هر چند که از جنبه هاي مختلف بر بسياري از اين الگوها ايراداتي وارد شده و بررسي هايي در مورد آنها انجام شده است؛ اما اين بررسي ها؛ به طور عمده موردي بوده و در دامنه محدودي از الگوها انجام شده، فاکتورهاي محدودي را در نظر داشته و حتي در مواردي نيز تنها به بيان نقاط اشتراک و مشخصه هاي ظاهري الگو بسنده کرده اند. اين در حالي است که به منظور توسعه الگوهاي بلوغ، لازم است تا بررسي جامعي روي الگوها صورت گيرد و الزامات توسعه اين الگوها درک شود.
    از اين رو و به منظور پوشش اين خلا، اطلاعات مربوط به الگوهاي مختلف مورد مطالعه عميق و کيفي قرار گرفته، ضمن ارائه طبقه بندي الگوها بر اساس ويژگي هايي، همچون: ميزان انعطاف پذيري، ساختار / توالي بلوغ، تمرکز بر ذي نفعان مختلف و جامعيت در نواحي کليدي؛ اين موارد در غالب سه دسته ويژگي عمومي، ساختاري و کاربردي/ قابليتي قرار گرفته و موارد مورد اشاره در دسته کاربردي/ قابليتي به عنوان الزامات کلان الگوهاي بلوغ دانش معرفي شده اند. در نهايت با تحليل نتايج و مقايسه هاي انجام شده، پيشنهادات و الزاماتي ارائه شده است که مي تواند در راستاي توسعه الگوهاي بلوغ مديريت دانش راهگشا باشد.

    مقدمه
    امروزه از دانش به دليل ناملموس بودنِ آنکه سبب مي شود تا به سادگي قابل کپي‌برداري و تقليد نباشد[4،1] به عنوان منبع باارزشي براي رشد سازمانها ياد شده[1] و در مواردي به عنوان تنها مزيت رقابتي پايدار معرفي مي شود[2]. در نتايج تحقيقات KPMG در سال 2003 آمده است که مديريت دانش در تمامي كسب‌وكارها و نواحي عملكردي؛ در تحويل خدمات، در استراتژي، در تحقيق و توسعه و ... ؛ كاربرد دارد[7] و به همين علت تعداد روبه رشدي از سازمانها، پروژه هاي مديريت دانش را در دست اجرا دارند[3].
    از آنجا که پياده سازي مديريت دانش براي رسيدن به کمال مطلوب، نيازمند تغييرات فراوان و معناداري در فرايند، زيرساختها و فرهنگ است، بنابراين غيرمحتمل است که در يک خيز ناگهاني حاصل شود [11] و از اين رو بهبود مستمر بر پايه مراحل تکاملي و گام به گام شکل مي گيرد و نه بر اساس نوآوريهاي انقلابي[12]؛ از اين مراحل تکاملي مديريت دانش که در خلال زمان شکل مي گيرد، به بلوغ مديريت دانش تعبير مي شود و به عبارتي، لازم است تا مديريت دانش به بلوغ رسيده، از يک حالت جمود، به يک کارکرد بينِ بخشي، که به شکل مستحکمي در سازمان مستقر شده است[9] تبديل شود.
    الگوهاي فراواني براي بلوغ مديريت دانش مطرح شده اند که انطباق و انتخاب آن را براي محققان دچار مشکل مي‌کند [11] به علاوه بسياري از آنها فاقد عموميت هستند[9،11،13] و به شکل تجربي آزمون نشده اند [9] و داراي اغتشاش و سردرگمي قابل توجه و فقدان مطابقت منطقي؛ از قبيل: هدفها و شيوه‌هاي تعريف شده در هر سطح، بر اساس مقياس بلوغ‌اند [13]. بسياري از اين الگوها نيز بسيار کل نگرند[7]. همچنين بسياري از آنها با وجود ارائه پيشنهادهاي فراوان، راههاي عملي کمي ارائه مي دهند و بيشتر نگران مباحث تکنولوژيکي بوده، کمتر مباحث فرهنگي و مديريتي را مورد نظر دارند[17] که اين مسئله را در تمرکز حدود 70 درصدي مقالات مرتبط با مديريت دانش بر فناوري اطلاعات / سيستم هاي اطلاعات نيز مي توان مشاهده کرد[19]. بر اساس اين موارد، بر بسياري از الگوهاي بلوغ مديريت دانش ايرادهايي وارد شده که لزوم درک آنها را ضروري کرده است. البته بايستي يادآور شد که در ساخت يک الگو بلوغ ايده آل، برآورده شدن چندين نياز و خواسته، همچون: کاربست پذيري براي هدفهاي متفاوت؛ تمرکز بر مناظر مختلف و به ويژه افراد؛ قابل درک بودن و همخواني با مفاهيم مديريتي و مواردي از اين دست مطرح شده[11] که هر چند برخورداري يک الگو از همه اين موارد با هم کار سختي است اما مشکل آن است که متاسفانه، هنوز هم هدف اصلي مديريت دانش توسط بسياري درک نشده، تنها به فراهم سازي بخشي از ويژگيهاي اساسي براي مديريت دانش بسنده مي شود[17]. از اين رو در ارائه الگوي بلوغ، توجه به هدفهاي اساسي مديريت دانش ضروري است.
    در اين مقاله، پس از بررسي الگوهاي مختلف بلوغ مديريت دانش و به منظور دقت در استخراج مفاهيم؛ الگوهايي انتخاب شده اند که يا رواج و گسترش بيشتري داشته، يا با منبع يابي متقابل در مقاله‌هاي مختلف، امکان دسترسي به اطلاعات قابل قبولي از آنها براي انجام دسته بنديها ميسر بوده و يا ابزار در دسترسي ارائه داده اند. همچنين به منظور جامعيت بيشتر، برخي از مقاله‌هايي که در خلال پرداختن به موضوعهاي ديگر، الگوي بلوغي را ارائه داده اند نيز مورد استفاده قرار گرفته است. در ادامه اين مقاله و در بخش (1) اين الگوها به شکل مختصر تشريح شده و در بخش (2 ) موضوعهاي عمده و کلان قابل توجه در الگوهاي بلوغ و دسته بنديهاي مختلفي براي آنها ارائه شده است که ضمن مشخص کردن نقاط ضعف الگوهاي موجود مي تواند راهگشاي توسعه الگوهاي بعدي باشد و در نهايت ضمن جمع بندي بررسي‌‌هاي انجام شده، پيشنهادهايي براي توسعه الگوها ارائه شده است.
    1. انواع الگوهاي بلوغ مديريت دانش
    پيش از بيان الگوهاي بلوغ مديريت دانش، بايد گفت که به دليل برخي متدولوژي هاي مشابه مهندسي نرم افزار و مديريت دانش، مانند: بحث بلوغ و تناظر در برخي سنجه هاي اندازه گيري[13] و همراهي مديريت دانش در فرايندهاي توسعه نرم افزار[15] تعداد قابل توجهي از الگوهاي بلوغ مديريت دانش11،12،13]، ...[ بر اساس الگوي بلوغ انجمن مهندسي نرم‌افزار يعني CMM (2) و الگوي توسعه يافته آن (3) (CMMI) شکل گرفته است [29]. اما از آنجا که مديريت دانش، ساخت يافتگي کمتري دارد و بخش عمده‌‌اي از دانش، ضمني و نامشهود است، بايستي اختلاف آنها در ارائه الگوهاي بلوغ مديريت دانش مورد نظر باشد.

    1-1 . الگوي ارزيابي بلوغ مديريت دانش (4)
    اين الگو بر مبناي CMM و با همکاري دانشگاه آريزونا و گروه بزرگ EPIK(5) از شرکت اينتل شکل گرفته [13] و معتبرسازي اين الگو نيز در تحقيقي انجام شده است[16]. براي تعيين سطوح پنج ‌گانه بلوغ در اين الگو هدفهاي سازماني در دو دسته زيربنايي و ادراکي ارزيابي شده و با کمک آنها سطح عمومي بلوغ تعيين مي شود، سپس سطوح عمومي بلوغ مطابق ساختار (شکل 1)؛ به نواحي کليدي بلوغ (6) (KMA) که بيانگر نواحي دانشي ويژه سازمان است و داراي تعدادي اقدامهاي مشخص در واحد سازماني است، نگاشت مي شود.
    در واقع براي هر يک از نواحي کليدي بلوغ، هدفهاي مشخص، در دو دسته ادراکي و واقعي(زيرساختي) از سطح بلوغ عمومي مورد بررسي قرارگرفته، با نگاشت آنها به سطوح عمومي بلوغ، سطح بلوغ مديريت دانش در سازمان معين خواهد شد.
    با آنکه نواحي کليدي بلوغ وابسته به سازمان است، در اين الگوچهار ناحيه به عنوان نواحي به نسبت عمومي در اکثر سازمانها مطرح شده اند که شامل: درسهاي آموخته شده، خبرگيها، داده و دانش ساخت يافته (دانش ذخيره شده در مستندات دانشي) است.

    1-2 . نقشه راه بلوغ مديريت دانش(7)
    اين الگو که با عنوان (STEPS) از آن ياد شده است، مفهوم بلوغ را همانند شکل (2‌) در دو بعد مطرح مي کند[10] و براي هر سطح از بلوغ، مشخصاتي قطعي را متصور است؛ به گونه اي که در محور عمودي که مربوط به ويژگيهاي کليدي مديريت دانش است مفاهيمي همچون درکِ مفهوم مديريت دانش و آگاهي از مزاياي آن در سطوح پايين و مواردي مانند انگيزش و اندازه گيري دانش را در سطوح بالا مطرح مي کند و در محور افقي ابعاد اين ويژگيها، از عملکرد پايين تا بالا را در نظر دارد. مثلاً منابع مي‌تواند از سطح بسيار اندک تا کافي و يا هدفها از مبهم تا مشخص، باشد. در واقع در هر بُعد ترکيبي از ويژگيهايِ موجود بيانگر حضور سازمان در يک سطحِ ويژه از بلوغ است.
    1-3. الگوي بلوغ مديريت دانش استراتژيک (8)
    اين الگو[17] که از آن با عنوان فرموله کردن الگو بلوغ مديريت دانش ياد شده و ما به اختصار S-KMM ناميده ايم، بر مبناي استراتژي شکل گرفته است. در اين الگو با تاکيد بر نقش ICT؛ به ويژه در گامهاي انتهايي؛ الگو بسيار کلي ارائه شده که توالي گامهاي آن ساختاري پيوسته دارد. در اين الگو، بلوغ مديريت دانش با بازبيني مستمر فاکتورهاي کليدي در خارج از مرزهاي سازماني نيز تکرار مي شود.
    1-4 . الگوي بلوغ مديريت دانش در اينفوسيس
    در اينفوسيس؛ الگوي بلوغي مبتني بر CMM ارائه شده است[12] که در ابعاد فرد، فرايند و فناوري و در هر سطح از بلوغ يک سري قابليتها و نواحي نتايج کليدي وجود دارد که در جمع 15 مورد را شامل مي‌شوند. چرخه عمر مديريت دانش در اين الگوي ترکيبي از گامهاي؛ کسب/ به روز سازي دانش، اشتراک/ انتشار، به کارگيري مجدد و تيم مجازي براي اشتراک دانش در فراي مرزهاي سازمان و به منظور حذف ابعاد فيزيکي به عنوان گام نهايي است. در اين الگو که نيازي به برآورده شدن تمام نواحي نتايج کليدي در بالاترين سطح ممکن براي حضور در يک سطح مشخص از بلوغ نيست.
    1-5 . الگوي عمومي بلوغ مديريت دانش (9)
    اين الگو[11]، بلوغِ مديريت دانش را توسط ابزاري از ترکيب برخي الگوهاي بلوغ (KMCA, Knowledge Journey,…) بررسي و در ابزار ارائه شده خود به ازاي هر يک از سطوح 5 گانه و هر ناحيه کليدي عملکرد تعدادي پرسش مطرح كرده که بايد پاسخ به پرسشهاي هر سطح مثبت باشد و سازمان تمام اقدامهاي کليدي سطوح بلوغي را که در آن قرار دارد، انجام دهد.
    1-6 . الگوي هرم بلوغ مديريت دانش (10)
    اين الگو[7]، بر مبناي CMM و مطابق با مفهوم (شکل 3) ، يک جدول پيمايشي را که شامل سه مولفه، با نامهاي: سطوح بلوغ، فرآيندهاي مديريت دانش( در چهار زيربخش) و قابليتهاي زيرساختي[22] است براي نمايش وضعيت و تعيين سطح بلوغ سازمان به کار مي گيرد.
    1-7 . الگوي بلوغ مديريت دانش در زيمنس
    اين الگو[9] بر مبنايCMM شکل گرفته، سه مولفه را دربر دارد، که عبارتند از :
    - الگوي توسعه اي، که کمک مي‌کند تا تعيين شود چگونه نواحي و موضوعهاي کليدي مشخص شده به بهترين گونه مي‌توانند سبب رسيدن به سطح بعدي بلوغ شوند.
    - الگوي تحليلي، که کمک مي‌کند که مشاوران الگوهاي بلوغِ مديريت دانش بتوانند تعيين کنند کدام يک از جنبه هاي کليدي مديريت دانش بايستي در آينده توسعه داده شوند.
    - فرآيند ارزيابي؛ که تمام گامهاي مربوطه را براي تفسير نتايج ساختاردهي مي کند.
    که در الگوي تحليلي آن نواحي کليدي هشتگانه مديريت دانش مطابق شکل 4 و منطبق بر قابليت سازهاي EFQM ارائه شده که با حرکت در عمق سازمان و با رويکرد مديريت دانش 64 ناحيه کليدي را بررسي مي کند و سپس در مرحله ارزيابي با کمک جمع آوري اطلاعات و داده ها از راه مصاحبه، سطوح بلوغ در اين 8 ناحيه کليدي توسط نمودارهاي پيوستاري ارائه مي‌شود که بيانگر نيمرخ بلوغ سازمان است و مي توان بخشهاي نيازمند بهبود را از روي آن شناخت و تعيين کرد که به طور كلي سازمان در چه سطحي قرار دارد.
    1-8 . الگوي بلوغ فرمول دانش (11)
    اين الگو[23] ابزاري براي ارزيابي و اندازه گيري بلوغ مديريت دانش سازماني ارائه داده کهKMF/ KM3 ناميده مي شود و در آن از ترکيب سه جنبه تکنولوژي، زيرساختهاي سازماني و فرهنگ و نيروي انساني؛ سطح بلوغ را در درون گروه هاي افراد بررسي مي کند. در اين الگو با کمک ذخيره دانشي موجود و شناسايي آن در هر يک از سه بخش مورد نظر که تعامل متقابلي با دانش حاصل از ارزيابي محيط داخلي و خارجي سازمان و پياده سازي استراتژي دارد، سطح بلوغ تعيين مي شود.
    1-9. الگوي بلوغ مديريت دانشVission (12)
    اين الگو که در آن توالي سطوح به شکل غير قابل پرش مطرح نبوده، شامل دو رويکرد توام به شکل زير است:
    - رويکرد مبتني بر بلوغ تکنولوژي: که برنامه هاي مختلف نوآورانه براي توسعه تکنولوژيکي را مطرح مي کند.
    - رويکرد الگوي بلوغ سازمان گرا: که بر پايه الگوي بلوغ فرموله کردن دانش شکل گرفته، براي رفتن به گام بعدي و ايجاد زمينه مناسب براي گام بعد در مديريت دانش، درگير شدن افراد در تحقيق و توسعه را در دستور کار دارد.
    هدف اين الگو آن است که با ترکيب اين دو بعد در يک الگوي واحد، قابليت توسعه سناريوهاي تحقيق و توسعه و پياده سازي الگوهايي که هم توسعه تکنولوژي و هم بلوغ افراد را به حساب مي آورند، فراهم سازد که براي اين منظور چهار سناريوي اصلي نيز ارائه داده است[14].

    1-10 . الگوي بلوغ KPMG (13)
    گروه مشاوره KPMG تحقيقاتي را در سالهاي 1998 و 2000 انجام داد[21،18] که در نتيجه اين تحقيقات چهار ناحيه کليدي، شامل: افراد، فرايند، محتوا و تکنولوژي معرفي شد و در هر ناحيه کليدي تعدادي فعاليت اجرايي مشخص شد. بر اساس ارزيابي وضعيت اين فعاليتها، هر شرکت در يک الگو پنج سطحي کهKnowledge journey ناميده مي شود، قرار مي گيرد و شرايط حضور در هر سطح از بلوغ ثابت نبوده، داراي انعطاف است. به عنوان مثال، سازماني که تنها برخوردار از 3 و يا کمتر از 3 فعاليت مربوط به نواحي کليدي مختلف باشد، در سطح اول (پر هرج و مرج) قرار دارد و اينکه کدام فاکتورها جز اين موارد قرار بگيرند، فرقي نخواهد داشت.
    1-11 . الگوي بلوغ مديريت دانش K3M (14)
    اين الگو[24] شامل هشت سطح زيرساخت‌هاي استاندارد شده براي اشتراک دانش، جريان مطمئن اطلاعاتي بالا به پايين، سيستم اندازه گيري، يادگيري سازماني، دانش محوري سازماني، فرايند محوري در اشتراک دانش، بهبود مستمر فرآيند و خودشکوفايي سازماني است؛ که هر سطح به سطح پايين خود بستگي دارد. اين الگو بيشتر بر زيرساخت و فرآيند مديريت دانش با محوريت اشتراک دانش متمرکز است و اشاره آن به زيرساختهاي استاندارد شده اشتراک دانش در سطح اول، بيانگر آن است که بر خلاف اکثر الگوهاي بلوغ، سطح اوليه آن از آگاهي بيشتري نسبت به مديريت دانش برخوردار است.

    1-12 . الگوي بلوغ 5ikm3 (15)
    اين الگو[ 20] ازCMMI تقليد شده است و داراي 5 گام؛ آغازگر، مصمم ، ابتکار، هوشمند و نوآور است که فاکتور انساني مهمترين اولويت را در آن دارد. در اين الگو بيان شده که وضعيت بلوغ مي تواند در اثر اغتشاش در هر يک از نواحي کارکردي کليدي‌، به ويژه بُعد انساني آن تغيير کند. در اين الگو با ارائه برخي مفاهيم کلي، تنها به وجود اثر ناشي از تغييرات توجه شده، به ميزان اين اثرات نپرداخته است و ابزار کاربردي براي اين منظور ارائه نشده است.
    2 . طبقه بندي الگوهاي بلوغ مديريت دانش
    الگوهاي بلوغ مديريت دانش را از جنبه هاي مختلفي مي توان طبقه بندي کرد که در ادامه به تشريح آنها پرداخته شده است.
    - بر اساس مبناي توسعه: اين الگوهااز حيث مبناي توسعه به دو دسته تقسيم شده‌اند [11] که عبارتند از:
    - الگوهاي مبتني بر الگوي بلوغ قابليتهاي انجمن مهندسي نرم افزار / CMM،
    - الگوهاي غير مبتني بر CMM.
    الگوهايي در دسته مبتني بر CMM قرار دارند که تاييد حضور آنها در هر سطح از بلوغ، وابسته به برآورده شدن شرايطي مشخص و غيرقابل انعطاف است و همگي آنها توالي در مسير بلوغ را به شکلي گام به گام مطرح کرده اند. علاوه بر اين، نام و گامهاي سطوح نيز غالباً مشابه بوده، تناظر و تشابه در فاکتورهاي مورد نظر آنها در هر سطح مشاهده مي شود.
    - بر اساس شرايط اوليه مفروض براي سازمانها (سطح آغازين): همه الگوها به استثناي موارد زير در ويژگي گام نخست بلوغ مديريت دانش مشابه اند:
    - KMCA داراي سطح صفر است و در اين سطح شرايط را براي مديريت دانش غيرممکن مي پندارد.
    - سطح اول در الگوهاي WisdomSource’s K3M و STEPS مرتبه بالاتري از آگاهي را نسبت به مديريت دانش در سازمانها متصورند و در گام نخست آنها فرض شده است که؛ نيازها و شرايط استاندارد در سازمان مستقر است.
    - در الگوي V-KMMM سطح مشخص آغازيني تعريف نمي شود و در واقع بر اساس سناريوهاي موجود سطوح تعيين مي شود.
    از اين رو، سه دسته الگوي قابل تشخيص است که عبارتند از: الگوهاي فاقد سطح مشخص؛ الگوهاي داراي سطح اوليه توسعه يافته و الگوهاي داراي سطح اوليه با ويژگي حداقل / فقدان آگاهي که شامل اکثر الگوهاي بلوغ است.
    - بر اساس نواحي کليدي بلوغ / فراگيري ابعاد: با وجودي که برخي الگوها همچون KPMG نواحي کليدي بيش از فرد، فرايند و فناوري دارند و يا الگوهايي همچون KMCA از منظري ديگر بر نواحي بلوغ اشاره کرده اند، اما مي‌توان سه جنبه فرد و فرايند و فناوري را به عنوان ابعاد فراگير در الگوهاي مختلف مشاهده کرد. با اين وجود موارد زير را مي توان بيان کرد؛
    - در الگوي WisdomSource’s K3M بيشترين تمرکز بر بُعد تکنولوژي است و نقش افراد نيز در همين قالب بيان شده است.
    - الگويV-KMMM ؛ با وجود تمرکز بر سطح بلوغ گروهيِ افراد، بُعد تکنولوژي را در دو مرحله؛ هر دو رويکردش؛ مورد توجه قرار داده است.
    - الگوي KMCA ابعاد را به شکل تلويحي در نظر دارد و نواحي کليدي از منظري متفاوت و تا حدودي وابسته به سازمان ديده شده است.
    از اين رو، الگوها از اين حيث در سه دسته عمده: ناقص(مثل K3M) تلويحي(مثل (KMCA و کامل(ساير الگوها) قابل دسته‌بندي هستند.
    - از نظر چگونگي دستيابي به نيازمنديهاي سطوح: در اين مورد که از آن به عنوان انعطاف پذيري ياد مي کنيم. الگوها به سه دسته قابل تقسيم اند و بدين‌گونه:
    - تا اندازه‌اي منعطف (در زيرفاکتورها): در اين الگوها، يا شدت اثر فاکتورها در مسير بلوغ متفاوت است (5iKM3)؛ يا همچون الگوي اينفوسيس نيازي نيست که تمام نتايج کليدي سطوح پيشين در بالاترين حد ممکن برآورده شوند و يا دستيابي به تعدادي از فاکتورهاي هر يک از ابعاد کليدي براي قرارگرفتن در سطح بالاترِ بلوغ کافي است و هر چه به سمت بلوغ پيش مي رويم فاکتورهاي بيشتري بايد برآورده شده باشند (KPMG).
    - بسيار منعطف: مانند الگوي V-KMMM که شرايط رفتن به مراحل بعدي در آن بر اساس سناريوهاي مختلف، متفاوت است.
    - غير منعطف: در الگوهايي که دستيابي به تمامي اقدامها و آيتم هاي هر سطح در آنها الزامي است و شامل اکثريت ساير الگوها است.
    - بر اساس قابليت اجرا / کاربست‌پذيري: با آنکه کاربست پذيري به منظور بيان توانايي تعميم الگو به انواع سازمانها (مجازي و ...) مورد نظر قرار گرفته شده است[11]اما از آنجا که استفاده عملي از الگوها براي درک قابليت اجرايي آنها لازم است، اين مفهوم نيز در زيرمجموعه کاربست پذيري در نظر قرار گرفته است. با توجه به اينکه اکثر الگوهاي بلوغ مبتني بر مطالعات، موردي هستند مي توان آنها را تست شده، ولو در سطح کوچک، محسوب کرد.

    - بر اساس توجه به مناظر/ ذي نفعان مختلف: با مطالعه الگوها، مي توان آنها را از اين حيث در دو دسته قرار داد؛ دسته اول الگوهايي هستند که يا به خودي خود و يا به دليل الگوگيري از الگوي ديگر(همچون الگوگيري KMPM از Siemens' KMMM) به طور مستقيم ذي نفعان را در نظر داشته‌اند و دسته دوم، الگوهايي هستند که به شکل ضمني به ذي نفعان مختلف توجه دارند؛ که مي توان 5iKM3 ؛ اينفوسيس و KMf را نام برد.
    * با توجه به وجود اين طبقه بندي جزيي از ويژگي الگوهاي بلوغ، ويژگيهاي عمومي / مشترک (جدول1): که در تمامي الگوها به نسبت مشترک بوده و بيانگر رويکرد عمومي الگوهاست.

    نتيجه گيري
    در اين مقاله، الگوهاي بلوغ از جنبه‌هاي مختلف، مورد مقايسه قرار گرفت و طبقه بندي هاي مختلفي نيز ارائه شد. همان گونه که مشاهده شد تمام قابليت هاي لازم مورد اشاره براي الگوهاي بلوغ مديريت دانش به شکل يکجا در الگوهاي مورد بررسي وجود ندارد. علاوه بر اين اکثر الگوهاي بلوغ داراي ابزار در دسترس نبوده و با آنکه تعداد زيادي از آنها حاصل مطالعات موردي است؛ اما به شکل مختصر و محدود مورد استفاده قرار گرفته اند و به همين دليل کارآيي عمومي آنها براي هدفهاي مختلف را نمي توان به راحتي تاييد کرد. تقريباً تمامي الگوها، رويکردي ساده شده به بحث بلوغ مديريت دانش داشته اند که در کنار مزاياي اين سادگي، به سادگي نيز از کنار برخي واقعيت هاي ديگر بلوغ، از قبيل ارتباط با مفاهيم عميق مديريتي گذشته‌اند. به علاوه غير از الگوهاي معدود، اعتبار بسياري از اين الگوها بررسي و آزمون نشده است، هر چند که اکثر الگوهاي بلوغ با نگاهي کل نگر به بحث بلوغ پرداخته اند اما در مواردي نيز به ارائه طرحي بسيار کلي بسنده شده که با وجود آنکه اين مسئله زمينه توسعه و استفاده از الگو براي کارکردهاي مختلف را ميسر مي کند اما بدون تبديل آنها به طرحي جزئي‌تر، قابليت استفاده واقعي نخواهد داشت. از طرفي نبايد فراموش کنيم که بسط الگوهاي کلي تا حدودي با حرکت به سمت خصوصي سازي الگوهاي بلوغ همراه خواهد شد که اين موضوع از کاربست پذيري آن براي هدفها و سازمانهاي مختلف خواهد کاست و نياز است تا در ارائه الگوهاي بلوغ مقدار جزئي کردن الگو، با دقت مورد نظر باشد.
    در اين مقاله، ويژگيهايي براي الگوهاي بلوغ ارائه شده و در سه دسته عمومي، ساختاري و کارکردي/قابليتي براي الگوهاي مختلف مورد مقايسه قرار گرفت. هم چنين ويژگي هاي کارکردي به عنوان الزامات کلان در توسعه الگوهاي بلوغ معرفي شد که توجه به هر يک از اين الزامات کلان را مي توان گامي در جهت ارائه يک الگو بلوغ ايده آل تعبير کرد.
    از اين رو پيشنهاد مي شود که:
    - الزامات اشاره شده در توسعه الگوهاي بلوغ، به دقت مورد توجه قرار گيرند.
    - ارائه الگوهاي جامع تر از بلوغ مديريت دانش، با به کارگيري عملي آنها در سازمانهاي مختلف همراه باشد.
    - به دليل روند تدريجي در بلوغ مديريت دانش و همراهي آن با تغييرات اساسي در مولفه هاي فرد، فرايند و فناوري، توجه به مفاهيم مديريتي همچون مديريت تغيير، به صورت امري لازم و ضروري مورد توجه باشد.
    - برخورداري از توجه به ذي نفعان مختلف مورد نظر بوده، استراتژي هاي سازماني و استراتژي هاي دانشي را توسعه دهد.
    - مفهوم بلوغ مديريت دانش به شکل کمي و کيفي و با رويکردي مستمر مورد بازبيني قرار گيرد.
    پانويس‌ها
    1. Knowledge Management Maturity Models
    2. Capability Maturity Model
    3. CMM Integrate
    4. KMC Assessment
    5. Enabling People and Innovation Through Knowledge
    6. Key Maturity Area
    7. KMM Roadmap
    8. Strategic KMM
    9. General KMMM
    10. KM Pyramid Model
    11. Knowledge Formula Maturity Model
    12. V-KMM
    13. Knowledge Journey KMPG
    14. Wisdom Source's K3M
    15. initial, intent, ini tiative, intelligent, innovative (5i) KM3.
    منابع
    1. Kogut, B. and Zander, U, 'Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology’, (1992), Organization Science, Vol. 3, No. 3, pp. 383-397.
    2- Fahey, L. and Prusak, L. ‘The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management’, (2001), California Management Review, Vol. 4, No. 3, pp. 265-276.
    3. Davenport, T.H., de Long, D.W. and Beers, M.C, ‘Successful Knowledge Management Projects’. (1998), Sloan Management Review, Vol. 39, No. 2, pp. 43-57.
    4. Grant, R.M ,'Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm', (2001), Strategic Management Journal, Vol. 17, Winter special issue, pp. 109-122.
    5. Kogut, B. and Zander, U., ‘Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology’, (2001), Organization Science, Vol. 3, No. 3, pp. 383-397.
    6. Venzin, M., Knowledge management, (1998), CEMS Business Review , Vol. 2, pp. 205-210.
    7. Ying-Hsun H., Seng-Cho T. Chou 2, ‘On Constructing a Knowledge Management Pyramid Model’ ©2005 IEEE.
    8. Rory L. Chase, Editor, ‘Knowledge Management Benchmarks’, (1997), the Journal of Knowledge Management, Vol 1, No 1.
    9. Karsten Ehms, Dr. Manfred L., ‘Holistic Development of Knowledge Management’, (2002), with KMMM Siemens AG / Corporate Technology Knowledge Management & Business Transformation; Online Accessible: کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    10. Robinson H.S., Anumba C.J., Carrillo P.M. and. Al-Ghassani A.M, 'STEPS: a knowledge management maturity roadmap for corporate sustainability', (2006), Business Process Management Journal, Vol. 12 No. 6, pp. 793-808
    11. Pee1 L.G.,Teah2 H.Y. and Kankanhalli A., ‘ Development of a General Knowledge Management Maturity Model’, School of Computing, National University of Singapore.
    12. Kochikar V P, ‘The Knowledge Management Maturity Model - A Staged Framework for Leveraging Knowledge’, with Principal Knowledge Manager Infosys Technologies Limited, India.
    13. Kulkarni U. and Robert St. Louis, ‘Organizational Self Assessment Of Knowledge Management Maturity’, (2003), Ninth Americas Conference on Information Systems pp 2542-2551
    14. Weerdmeester R., Pocaterra Ch., Hefke M., ‘Information Societies Technology (IST) Programme’, June 2003.
    15. Malhotra, A. and Majchrzak, A., ‘Enabling knowledge creation in far-flung teams: best practices for IT support and knowledge sharing’, Journal of Knowledge Management, 2004 Vol. 8 No. 4, pp. 75-88
    16. Kulkarni, U., & Freeze, R., ‘Development and Validation of a Knowledge Management Capability Assessment Model’, (2004), Proceedings of the 25th International Conference on Information Systems.
    17. Kruger C.J., Snyman M.M.M., ‘Formulation of a strategic knowledge management maturity model’, (2007), openUP .Online Accessible کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    18. Knowledge Management Research Report 2000, K P M G C o n s u l t i n g;
    Online Accessible: کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    19. Scarbrough, H., Swan, J. and Preston, J. , ‘Knowledge Management and the Learning Organization’, (October 1999), Report for the Institute of Personnel Development, London.
    20. Mohanty and Chand, ‘5iKM3 Knowledge management maturity model’, TATA consoulting service
    Online Accessible: کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    21. Knowledge Management Assessment Exercise; (1999), KPMG Consulting.
    Online Accessible: کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    22. Gold, A. H., Malhotra, A., and Segars, A. H. Knowledge Management: An Organizational
    Capabilities Perspective’, (2001), Journal of Management Information Systems, Vol 18, No 1, pp. 185-214.
    23. Gallagher, S., & Hazlett, S. A. ‘Using the Knowledge Management Maturity Model (KM3) as an Evaluation Tool’, (10-11 February, 2000). Conference on Knowledge Management Concepts and Controversies: University of Warwick, Conventry, United Kingdom.
    24. WisdomSource Technologies (2008); کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    _ دكتر علي‌رضا علي احمدي: دانشيار دانشكده صنايع دانشگاه علم و صنعت
    _ _ دكتر فرناز برزين پور: استاديار دانشكده صنايع دانشگاه علم و صنعت
    _ _ _ مهران كرمي: دانشجوي كارشناسي ارشد صنايع در دانشگاه علم و صنعت
     

  5. Top | #153

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    توسعه پايدار
    مقايسه هند و ژاپن

    دكتر مهرداد گودرزوند چگيني


    چكيده
    توسعه و بالندگي هر جامعه اي در نتيجه برنامه ريزي توسعه و تدوين استراتژيهاي توسعه پايدار است . توسعه به مفهوم تحول كيفي، گذار از دوره اي به دورة ديگر مستلزم ايجاد تغيير همه جانبه در ابعاد اقتصادي ، سياسي ، فرهنگي ، اجتماعي و... است .
    توسعه، فرايندي در هم تنيده وداراي ابعاد گوناگون اقتصادي، سياسي،اجتماعي وفرهنگي است و به معناي فراهم شدن زمينه‌هاي لازم براي پيدايي ظرفيت‌ها و قابليتهاي عناصر مختلف در اجتماع وميدان يافتن آنها براي دستيابي به پيشرفت وافزايش توانائيهاي كمي وكيفي در بطن جامعه و حكومت است كه علاوه بر عقلانيت ابزاري‌ هابرماس، عقلانيت فرهنگي وعقلانيت ارتباطي را نيز در بر مي گيرد. (هابرماس،1372) توسعه برخلاف انقلاب كه مي تواند به يكباره اتفاق بيفتد با فرايند و در يك دوره زماني مي تواند رخ ‌دهد. اين مقاله براساس مفاهيم توسعه پايدار، فرايند توسعه را در دو كشور هند و ژاپن مورد مقايسه قرار مي‌دهد.

    مقدمه
    توسعه نيازمند برنامه ريزي قوي و متناسب با شرايط و موقعيت هر كشوري بايستي انجام شود، تا تحقق يابد. تودارو بر اين باور است كه توسعه را بايد جرياني چند بعدي دانست كه مستلزم تغييرات اساسي در ساخت اجتماعي و از تلقي عامه مردم و نهادهاي ملي و نيز تسريع رشد اقتصادي ،كاهش نابرابري و ريشه كن كردن فقر مطلق است . توسعه در اصل بايد نشان دهد كه مجموعه نظام اجتماعي هماهنگ با نيازهاي متنوع اساسي وخواسته‌هاي افراد و گروههاي اجتماعي در داخل نظام ازحالت نامطلوب زندگي گذشته خارج شده و به سوي وضع يا حالتي از زندگي كه از نظر مادي و معنوي بهتر است حركت مي‌كند. (تودارو،1378)
    گالبرايت معتقد است: بايد توجه داشت كه ،اصول برنامه ريزي و چگونگي اجراي برنامه ها بايد به گونه‌اي قطع و يقين منطبق با شرايط ويژه هر كشور و هماهنگ با مرحلة رشدي اقتصادي آن باشد (جيروند،1373). بنابراين نمي توان توسعه را بدون توجه به شرايط هر كشور و شناخت فرصتها و تهديدها توجيه كرد. متاسفانه در اكثر كشورهاي جهان سوم برنامه هايي زير عنوان: برنامه توسعه وجود دارند كه عملا نمي توانند. به توسعه ختم شوند .شايد علت اصلي آن را در فرايند پذير نبودن برنامه، عدم شناخت كافي و لازم از شرايط اقليمي و توانمندييهاي بالقوه آن، نبود يكپارچگي برنامه ها و نداشتن روندي كه پايداري توسعه را به همراه داشته باشد، مي توان يافت. اگر چه عوامل متعدد ديگري نيز مي توان بر شمرد كه از حوصله اين مقاله خارج است .
    در اين مقاله تلاش شده است براساس مفاهيم توسعه پايدار ، بعد صنعتي شدن از شاخصهاي آن، در كشورهاي هند و ژاپن مورد بررسي قرار گيرد. اين مقايسه از جهت اينكه دو كشور در آغاز شروع برنامه هاي توسعه صنعتي (1950)بعد از جنگ جهاني دوم تقريباً از نظر موقعيت و شرايط و داشتن برنامه در يك سطح قرار داشتند، مي تواند نوع برنامه و روند رو به رشد و موانع عدم رشد هر يك از دو كشور براي كشورهايي همانند ايران نكته‌هاي آموزنده‌اي را در جهت طراحي و عملياتي كردن برنامه ها، در بر داشته باشد.


    مفهوم توسعه پايدار
    توسعه پايدار عبارت است از توسعه‌اي كه نيازهاي كنوني جهان را بدون آنكه توانايي نسلهاي آتي را در بر آوردن نيازهاي خود به مخاطره بيفكند تامين مي‌كند. برخي براي توسعه پايدار سه ركن اساسي متصور شده اند : پايداري زيست محيطي (اكولوژيكي) ، پايداري اقتصادي و پايداري اجتماعي. (2002 ,Shriberg) كارآمدي هر سيستمي به لحاظ كردن هر سه بعد پايداري (اكولوژيكي،اقتصاد و اجتماعي ) است .
    دنيايي كه مك لوهان، آن را دهكده جهاني و تافلر از آن به عنوان خانه جهاني و پستمن آن را دنياي همراه مي‌نامند‌، دنيايي است كه دوران دانشمندي در آن پايان‌پذيرفته ودوران روشمندي و كاوشگري فرا رسيده است.(خنيفر،1383)
    اصل عدالت بين نسلي ، اصل عدالت اجتماعي (عدالت دوران نسلي) ، اصل مسئوليت فرامرزي ، اصل وابستگي متقابل انسان و طبيعت، اصل زندگي ملايم در زمين و حفظ تنوع زيستي ، اصل مشاركت اثر بخش تمام افراد و گروهها در تصميم‌گيريهايي كه زندگي آنها را زير تاثير قرار مي‌دهد، توجه به فرهنگ و دانش بومي، برابري جنسيتي، صلح وامنيت دسترسي به اطلاعات معتبر را به عنوان اصول فرايند توسعه پايدار معرفي مي كنند. (2000,Filho) در جهت گيريهاي توسعه، بايد سازمانها را به گونه مجموعه‌اي از نظامهاي پيچيده و زنده توصيف كرد كه اجزاء آنها در توازن منطقي با يكديگر قرار دارند و هدفي مشترك را دنبال مي‌كنند و فرايندي مشترك با نگرشي پويا و به هم پيوسته دارند .اما متاسفانه آنچه كه در برنامه‌هاي توسعه هاي ملي ايران در دوران اخير ارائه شده است به نسبت آنچه كه ديدگاه قانون اساسي و تفكر اسلامي مطرح مي كند و نيز در مقايسه با كشورهايي كه علم فناوري را محور توسعه خود قرار داده اند، تفاوت چشمگيري ديده مي شود. (مكنون 1376) برنامه هاي توسعه اقتصادي براي جوامع جهان سوم كه از اواسط دهه 1950 به اين طرف از سوي قدرتهاي بزرگ سرمايه داري ، به ويژه آمريكا ، پياده شدند در عمل نتوانستند رشد اقتصادي قابل توجهي را دربسياري از كشورهاي مزبور به وجود آورند.(2001, Duffield) كشورهاي در حال توسعه براي دستيابي به توسعه پايدار ، بايستي بر اساس شرايط و موقعيت جامعه خود برنامه اي تدوين كنند كه بتواند در يك فرايند مشخص و استفاده از همه ظرفيت‌هاي ملي با نگرش اقتضايي گام بردارند. با تكيه بر وجود منابع داخلي و يا استفاده از نسخه هاي تجويز شده، بدون توجه به شرايط محيطي، نمي توان به توسعه اي پايدار دست يافت.
    رجينالدگرين با بررسي تجربيات و آرزوهاي كشورهاي كمتر توسعه يافته 9 عنصر اصلي را استنتاج مي كند كه به نظر وي نقش محوري براي دولت ايفا مي كند. در اينجا به پنج مورد از اين عناصر اشاره مي‌كنيم:
    1. خود اتكايي فزايندة ملي عنصر اول در توسعه است .در اينجا عنصر كليدي ايدئولوژي است. به طور غالب‌، در كشور‌‌هاي در حال توسعه اين باور خطرناك وجود دارد كه بدون سرمايه ، نيروي انساني و تصميم خارجي نمي توان كاري انجام داد . البته اين خطر در صرف استفاده از منابع مالي ، نيروي متخصص و شناخت و فكر خارجي نيست، بلكه جانشين كردن آن به جاي تلاشها و منابع ملي است. سه زمينه كليدي براي عمل در جهت خود اتكايي عبارتند از‌: 1) بعد مالي؛ 2) نيروي انساني سطح بالا براي تصدي پستهاي مديريتي و تكنيكي؛ 3) مفهوم كلي توسعه.
    2. عنصر دوم ، توسعه نيروي انساني است كه به گونه‌اي بسيار وسيع مورد تاكيد قرار گرفته است اما به ندرت اين امر در چارچوب استراتژي ملي توسعه نيروي انساني انجام گرفته و از راه يك برنامة آموزشي ملي وابسته به آن تامين و با تخصيص نيروي انساني براي تامين رفتن افراد مناسب به مشاغل تعيين كننده پشتيباني شده است.
    3. سومين عنصر، داشتن يك استراتژي توسعه روستايي است، به ويژه كه شماركثيري از جمعيت كشورهاي در حال توسعه در مناطق روستايي زندگي مي كنند و درگير كشاورزي ، دامداري و ماهيگيري هستند و استراتژي يا برنامه ويا طرحي كه توجه متمركزي به بخش روستايي نداشته باشد، جنبه ملي نخواهد داشت.
    4. چهارمين عنصر ، تغيير ساختار اقتصادي براي به دست آوردن نرخ رشد طبيعي اقتصادي بسيار پويا و ظرفيت يا بازده بالا براي افراد است.
    5. پنجمين عنصر، كنترل كلي فعاليت‌هاي اقتصادي است كه بخشي از آن ناشي از تمايل كلي به دفاع از واقعيت استقلال و بخشي نيز ناشي از رشد واقع گرايانه اين نكته است كه اعمال كنترل ملي بر جهت و تغييرات يك اقتصاد با بازار آزاد كه زير سلطة شركتهاي خارجي است، چه سخت مي نمايد. (همتي، 1376)

    مقايسه ژاپن و هند
    در سال 1950 ژاپن و هند موقعيتي مشابه هم را در مسير صنعتي شدن داشتند اما سه دهه بعد، هند عقب‌تر از ژاپن قرار گرفت . چه چيزي ژاپن راموفق مي كند؟ در ادامه، نگارنده خط مشي‌هاي صنعتي از دهه 1950 تا 2000 ميلادي را مورد بررسي قرار داده، در پايان الزامات توسعه پايدار را ارائه مي‌دهد.
    اجازه دهيد به نيم سده عقب برگرديم، يعني به سال 1951 كه در آن دو كشور از مهمترين كشورها در آسيا ، ژاپن و هند بودند . ژاپن يك قدرت مغلوب در جنگ جهاني دوم بود و هند كشوري در بند استعمار پير ، انگليس كه بعد از چهار سال به استقلال دست يافت.
    در (جدول1) برخي از شاخصهاي اقتصادي مربوط به كشورهاي هند وژاپن مورد بررسي قرار گرفته است .
    هر دو كشور خط مشي صنعتي قوي را به همراه مشاركت فعال دولت در بخش تجارت دنبال مي كردند. اگر چه هدفها مشترك بودند اما مسير انتخاب شده توسط دولتهاي متبوع، مختلف و نتايج نيز متفاوت بوده و ژاپن قادر به بهبود سريع اوضاع و دستيابي به موفقيت اقتصادي معوقه بود. اين كشور به رديف ملل توسعه يافته پيوست و توليد ناخالص داخلي اش به دومين كشور بزرگ در جهان پس از ايالات متحده امريكا تبديل شد. از سوي ديگر هند به منافع كمتري دست يافت.اقتصادش درسطح بسيارپائين تري ازقدرت بالقوه خود عمل كرد واين كشوردرسطح ملل جهان سوم باقي ماند.
    در نمودار 1 مشخص مي‌شود كه ژاپن درست تا دهه هفتاد به هدفهايش دست يافته است همان زماني كه به اقتصاد توسعه يافته تبديل شد. علت اصلي موفقيت اقتصادي ژاپن خط مشي صنعتي است كه در طول دوره شكوفايي اتخاذ كرد. از سوي ديگر عمده ترين علت توسعه اقتصادي كم هند به مداخله‌هاي شديد دولت در صنعت برمي گرددكه رقابت آزاد را محدود مي‌كرد.
    معيارهاي خط مشي صنعتي ژاپن
    استراتژي خط مشي صنعتي شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه‌اي از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازي صنايع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سريع و از دهه 1970 به بعد دوره حمايت از صنايع با تكنولوژي برتر و حمايتهاي محيطي نام گرفت.
    دولت قوي و سازمانهاي ضعيف، مرحله بازسازي را مشخص مي سازند. در سالهاي بين 1945 تا 1960 مرحله بازسازي ژاپن با اين خط مشي‌ها انجام شد.
    1. در سال 1949 كنترل هاي مستقيم از بين رفتند .
    2.مداخله دولت به ابزاري غير مستقيم تغيير يافت.
    3. بين سازمانها افزايش رقابت شروع شد.
    4. دولت از صنايع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجي حمايت كرد.
    5. برتوليد صنايعي، مانند: زغال سنگ‌، فولاد، سولفات آمونيوم ، نيروي برق ، كشتي سازي و... تاكيد شد.
    6. به منظور حفظ قيمت ها، يارانه در نظر گرفته شد.
    7.اختصاص ارز و حمايت از مقررات واردات تكنولوژي و صنايع جديد مانند فيبرهاي تركيبي(مصنوعي) مورد توجه قرار گرفت.
    8. به استقرار صنايع سنگين.و افزايش صادرات توجه بيشتري شد.
    9. به مدرنيزاسيون كردن صنعت فولاد و ساير منابع پرداخته شد.
    10.سيستم توليد انبوه در خودرو و كالاهاي مصرفي و ... مورد نظر قرار گرفت.
    دهه 1960 دوره رشد سريع در اقتصاد ژاپن بود در اين دوره، آزاد سازي تجاري و آزاد سازي سرمايه، به عنوان ايده اي نو پديد آمد.
    مهم‌ترين خط مشي هاي اين دوره، عبارتند از:
    1. آزاد سازي تجاري در صنايع خاص، مانند انواع خودرو و كامپيوتر تا زمان مشخصي كه اين صنايع بتوانند با كشورهاي خارجي رقابت كنند به تعويق افتاد.
    2.متوسل شدن دولت به برخي از تعرفه هاي گمركي به منظور حمايت از صنايع.
    3.افزايش تعداد شركتها از راه بازسازي صنايع.
    4.در سال 1963 قانون مدرنيزاسيون شركتهاي واسطه اي و كوچك وضع شد .
    5.سرمايه گذاري خارجي مستقيم تشويق شد.
    از دهه 1970 و بعد از آنكه دوره حمايت از صنايع با تكنولوژي برتر و حمايتهاي محيطي نام گرفت شوراي ساختار صنعتي در ژاپن شكل گرفت مهم‌ترين خط مشي‌هاي اين دوره عبارت بودند از :
    1.بهبود محيط كاري، سرمايه اجتماعي، توسعه و افزايش كمك خارجي، ايجاد محيطي سالم، تقويت آموزش افزايش سرمايه گذاري در بخش تحقيق.
    2. تقويت صنايع كامپيوتر و هواپيمايي.
    3.تشويق توسعه تكنولوژيكي و پرداخت يارانه به اينگونه صنايع.
    4.توجه به روابط بين المللي و محيطي و منابع طبيعي.
    5.حمايت از تكنولوژيهاي تحقيق و توسعه.
    6.حمايت از صنايعي كه افزايش سريع در بهره وري دارند.

    خط مشي‌هاي هند از1950 تا 1991
    خط مشي‌‌هاي توسعه صنعتي به دو دوره تقسيم مي شود: دوره اول از دهه 1950تا 1991 و دوره دوم كه از دهه 1991 به بعد شكل گرفته است.
    در دوره اول مهمترين خط مشي هاي صنعتي شدن بر اين محورها متمركز بود:
    1.جانشيني واردات كه براستقلال تاكيد مي كرد و هيچ اهميتي براي صادرات قائل نبود.
    2.فرايند خود مختاري براي سراسر تجارت بين المللي هند انتخاب شده بود.
    3.تكيه به بخش دولتي در توليد كالاها و بي توجهي به بخش خصوصي.
    4.سرمايه گذاري خارجي مستقيم وجود نداشت يا دست كم بسيار دلسرد كننده بود.
    5.رقابت مورد حمايت قرار نمي گرفت.
    6.مجوز براي شروع يا گسترش هرنوع فعاليت صنعتي مورد نياز صادر نمي‌شد مگر آنكه به استخدام بيشتر از 50 كارگر نياز بود.
    7.قانون كار از بخش خصوصي حمايت نمي كرد.
    8.يك ساختار صنعتي سرمايه طلب به همراه كارخانه‌هاي بسيار بزرگ در بخش دولتي وجود داشت.
    9.بخش خصوصي با توليد كالاهاي مصرفي محدود شده بود.
    10.بخش خصوصي به وسيله موانع تعرفه‌اي بالا، جدا از رقابت خارجي باقي مي ماند.
    در دوره دوم به دوره آزاد سازي يا دوره تجديد صنعتي معروف شد. از سال1991 اين خط مشي ها شكل گرفته‌اند:
    1.برنامه‌ريزي نقش حساس در تجهيز پس‌اندازها، تخصيص منابع كمياب و هماهنگي توسعه متعادل ايفا مي كند.
    2.توسعه اقتصادي از راه خود اتكايي هدف صنعتي سازي بود وبر مبناي علم و تكنولوژي پايه گذاري شده بود.
    3. تاكيد اوليه برصنايع سنگين و كالاهاي سرمايه اي اصلي .
    4. صنايع روستايي براي پيدايي ستخدام و با نيازهاي سرمايه اي كم، مورد حمايت قرار مي گرفتند.
    5.سرمايه خارجي كه اساسا به عنوان سرمايه استقراضي به دست آمده بودند، از راه موسسات مالي بين كارفرمايان داخلي توزيع شد .

    نتيجه گيري
    پروفسور ردي كه در متن اقتصاد هند به بحث مي پردازد ، براي رهايي هند از حالت توسعه نيافتگي وبا توجه به موقعيت جغرافيايي و زماني اين كشور پيشنهادهايي را براي به كار گيري تكنولوژي عنوان مي‌كند .كه عبارتند از : (1977 ,Reddy)
    1. اولويت به تكنولوژي‌هايي كه كمتر سرمايه بر و بيشتر كاربردي هستند.
    2. اولويت دادن به صنايع روستايي و كوچك نسبت به صنايع بزرگ.
    3. اولويت دادن به توليدكالاهاي پر مصرف، نسبت به توليد كالاهاي لوكس و كم مصرف.
    4. اولويت دادن تكنولوژي هايي كه به مهارت كمي نياز دارند و يا با تغيير كمي در مهارت كارگران سنتي مي‌توان آنها را به كار گرفت.
    5. اولويت دادن به تكنولوژي‌هايي كه مواد اولية محلي را به مصرف مي‌رسانند بر تكنولوژي هايي كه از مواد اوليه وارداتي استفاده مي كنند.
    6. اولويت دادن تكنولوژي هايي كه به انرژي كمتري نياز دارند.
    7. اولويت منابع انرژي محلي از قبيل خورشيد، باد وگاز حاصل از كود حيواني‌.
    8. اولويت تكنولوژي توليد انبوه در ابزار سازي بر تكنولوژي توليد انبوه در كالاهاي مصرفي .
    9. اولويت تكنولوژي هاي توليد دستي بر توليد ماشيني.
    10. اولويت تكنولوژيهايي كه بين صنايع شهري و جمعيت روستايي رابطه متقابل برقرار مي كند.
    منابع
    1. هابرماس ، يورگن،نگرش انتقادي ،ترجمه: حسين بشيريه ، ماهنامه اطلاعات سياسي و اقتصادي ، سال هفتم ، شماره سوم وچهارم ، 1376.
    2. تودارو ، مايكل: توسعه اقتصادي در جهان سوم ، ترجمه غلامعلي فرجادي ، موسسه عالي پژوهش در برنامه ريزي و توسعه‌، چاپ نهم ، 1378.
    3. جيروند ، عبداله ، توسعه اقتصادي « مجموعه عقايد» ، چاپ چهارم ،چاپخانه سهند ، 1373 .
    4.Shriberg,M,(2002),Sastainability in a.s higher Eduction:Organizational factors influencing compus Enuiyon montal performance and leadership.Dissertation the university of Mechigan.
    5. خنيفر ، حسين:آموزش و پژوهش؛ قدرتمند ترين ابزار توسعه،همايش ملي نقش آموزش و پرورش در توسعه پايدار ، 22و23 ، 1383.
    6.Filho,W.L(2000), Dealing with Misconception on the Concept of Sustainability , International Journal of sustaionability in Higher Education, vol,1,No1.
    7. مكنون ، رضا: علم فناوري و برنامه سوم جمهوري اسلامي ايران ، مجله برنامه و بودجه، شماره 35، 1376.
    8.Duffield, Mark(2001), Global Governmance and the New Wars, London‌, zod Book.
    9. همتي ، عبدالناصر ، نگرشي بر ديدگاهها و مسائل توسعه اقتصادي ، سوش ، تهران ، چاپ اول ،1376.
    10.Arnab Rog (2005) ,Industrial Development Measures:What India can Learn form Japan,center for studies in International Relations and Development. ) کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    11. World Bank , Reserve Bank of India, Economic stabilizing Board,Japan.
    12. A.K.N.Reddy, technical Alternatives and Indian energy crisis.Economic and political weekly , Bombay, special Number, Agust,1977.
    _ دكتر مهرداد گودرزوند چگيني: استاديار گروه مديريت دولتي دانشگاه آزاد اسلامي واحد رشت
     

  6. Top | #154

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    تغييرات استاندارد (ايزو 9001)
    در ويرايش چهارم


    حميد رضا بابائي
    Babaei@imi.ir

    چكيده
    در تاريخ 15 نوامبر 2008 (25 آبان 1387) ويرايش جديد استاندارد ISO 9001(ويرايش چهارم) از سوي ISO منتشر شد.
    نكته اي كه همين ابتدا بايد به آن اشاره كرد، اين است كه تغييرات اين ويرايش اندك بوده، تغييرات اساسي در آن ديده نمي‌شود. توجه به اين نكته نيز ضروري است كه ويرايش قبلي اين استاندارد (ISO 9001: 2000‌) همچنان تا يك سال پس از انتشار ويرايش جديد، يعني تا تاريخ 15 نوامبر 2009 (25 آبان 1388) مي‌تواند استفاده شده، مورد گواهي قرار گيرد. به عبارت ديگر تا اين تاريخ هر دو ويرايش معتبر بوده و مي‌توانند براي صدور گواهينامه استفاده شوند.
    گواهينامه‌هايي كه با ويرايش قبلي اين استاندارد (ويرايش 2000) صادر شده اند بايد حداكثر تا دو سال ديگر، يعني تا تاريخ 15 نوامبر 2010 (25 آبان 1389) به روز شوند.
    از آنجايي كه تغييرات ويرايش جديد نسبت به ويرايش قبلي جزئي است، به شركت‌هاي داراي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي ويرايش قبلي توصيه مي شود هر چه سريعتر در فكر اصلاح سيستم خود بر مبناي ويرايش جديد باشند. همچنين شركت‌هايي كه قصد پياده سازي سيستم مديريت كيفيت را دارند نيز، حتماً از ويرايش جديد استفاده كنند.
    در ويرايش جديد 79 مورد تغيير، نسبت به ويرايش قبلي ايجاد شده است كه برخي از آنهابسيار جزئي و برخي ديگر جزئي هستند. 11 تغيير مربوط به مقدمه و پيوست‌ها و 68 تغيير مربوط به بندهاست كه در برخي موارد، تنها جابه‌جايي جمله‌ها را شاهد هستيم.

    جزئيات تغييرات
    در پيش گفتار، هشت تغيير ايجاد شده كه به طور عمده فعاليت‌هاي كميته فني و چگونگي تدوين اين ويرايش را بيان، کرده است.
    0.1. بند اول، جمله دوم: اضافه شدن محيط كسب و كار و تغييرات آن به همراه ريسك‌هاي مرتبط با محيط به مواردي كه طراحي و به كارگيري سيستم مديريت كيفيت را در يك سازمان تحت تأثير قرار مي‌دهد.
    "طراحي و به كارگيري سيستم مديريت كيفيت در يك سازمان تحت تأثير قرار مي‌گيرد."
    الف- محيط سازمان، تغييرات محيطي وتغيير در ريسک هاي مرتبط با محيط ،
    ب- نيازهاي در حال تغيير،
    ج- هدف‌هاي ويژه آن،
    د-محصولات ارائه شده،
    ح- فرايندهاي به كارگرفته شده،
    و- اندازه و ساختار سازماني".

    0.1. بند سوم: با توجه به تغييرات صورت گرفته، اينک جمله سوم پاراگراف اول در ويرايش قبلي ،به پاراگراف سوم در ويرايش جديد تبديل شده است.
    "در اين استاندارد قصد بر اين نيست که يکساني درساختار سيستم هاي مديريت کيفيت يا يکساني در مستندات به وجود آيد."
    0.1. بند چهارم: اضافه شدن كلمه قانوني به الزامات مقرراتي و همچنين اضافه شدن اين مورد كه اين الزامات در ارتباط با محصول هستند.
    " اين استاندارد بين المللي .... در برآورده كردن خواسته‌هاي مشتري ، الزامات قانوني و مقرراتي قابل كاربرد براي محصول، و ...‌‌"
    0.2. بند دوم: به جاي شناسايي فرايند، تعيين فرايند به كار رفته است.
    "براي كاركرد اثربخش يك سازمان، فعاليت‌هاي مرتبط به هم متعددي مي‌بايد تعيين شده و مديريت شود. يك فعاليت يا مجموعه اي از فعاليت‌ها كه با استفاده از منابع و با مديريت كردن آنها، تبديل دروندادها به بروندادها را ميسر مي‌سازد، مي‌تواند به عنوان يك فرايند در نظر گرفته شود."
    0.2. بند سوم- عبارت " براي ايجاد نتايج مطلوب" اضافه شده است.
    " به كارگيري سيستمي ‌از فرايندها در درون يك سازمان همراه با مشخص كردن و تعامل اين فرايندها و مديريت كردن آنها براي ايجاد نتايج مطلوب، رويكرد فرايندي ناميده مي‌شود."
    0.3. بند اول- عبارات "ويرايش فعلي"،"به صورت يک زوج همخوان " و عبارت "اگر چه .....به صورت يک زوج همخوان کمک كند" حذف شده اند.
    “9001 ISO و 9004 ISO استانداردهاي سيستم مديريت کيفيت هستند و طراحي آنها به گونه اي است که مکمل يکديگر باشند اما هرکدام به صورت جداگانه نيز قابل استفاده هستند."

    0.3. بند سوم- کل پاراگراف تغيير كرده و به صورت زير درآمده است:
    "در زمان انتشار اين استاندارد بين‌المللي، 9004 ISO در حال ويرايش است. ويرايش اصلاح شده استاندارد 9004 ISO راهنمايي هايي را براي مديريت جهت دستيابي به موفقيت پايدار در يک محيط پيچيده،سخت و همواره در حال تغيير ارائه مي دهد. 9004 ISO تمرکز وسيع‌تري را از 9001 ISO در مورد سيستم مديريت کيفيت ارائه مي دهد؛استاندارد 9004 ISO به وسيله بهبود نظام مند و مداوم کارايي سازمان متوجه نيازها و انتظارهاي تمامي طرف هاي ذينفع ورضايت آنان است،با اين حال اين استاندارد براي کاربردهاي گواهي کردن، مقررات يا موارد مبتني بر قرارداد، در نظر گرفته نشده است. "
    0.4. بند اول- کل بند تغيير کرده است:
    "هنگام تكوين اين استاندارد بين المللي، به علت لحاظ كردن الزاماتISO 14001:2004 ، انطباق اين دو استاندارد براي كاربري كه از هر دواستاندارد استفاده مي‌كند، افزايش يافته است. پيوست A ارتباط بين استاندارد ISO 9001:2008 و 14001:2004 ISO را نشان مي‌دهد. "

    1.10.بند a- كلمه قوانين در كنار مقررات اضافه شده است.
    بند b- كلمه قوانين در كنار مقررات اضافه شده است.
    يادآوري اين بند ، به يادآوري 1 و 2 تبديل و مفصل تر شده است:
    "يادآوري 1. در اين استاندارد بين المللي اصطلاح محصول فقط به موارد زير اطلاق مي شود:
    الف) محصولي كه براي ارائه به مشتري در نظر گرفته شده، يا بر حسب خواست وي ارائه مي‌شود،
    هر گونه خروجي مورد نظر حاصل از فرايند تحقق محصول.

    يادآوري 2. الزامات مقرراتي و قانوني مي‌تواند به صورت الزامات حقوقي بيان شود."
    1.2.بند 3: واژه قوانين اضافه شده است.
    -2بند اول- در اين پاراگراف بر استفاده ازمراجع تاريخ دار، تأكيد شده است.
    3- بند اول: عبارت: "استاندارد بين‌المللي " حذف شده و به جاي آن سند آمده است:
    "در اين سند،اصطلاحات و آن تعريفها در استاندارد 9000 ISO به کار رفته است. "
    3- بند دوم و سوم: كل پاراگراف‌ها حذف شده اند، زيرا مربوط به تغيير ويرايش 94 به 2000 بوده‌اند و ذكر آنها ديگر ضرورت ندارد.

    4.1. بند a- به جاي مشخص كردن (Identify) از واژه تعيين (Determine) استفاده شده است.
    4.1. بند e- عبارت در صورت امکان اضافه شده است:
    " ه) اين فرايندها را پايش، اندازه گيري (در صورت امکان) و تحليل كند، و ... "
    4.1. بندچهارم: جمله: "نوع و گستره كنترل‌هاي بكار رفته بر فرايندهاي برون سپاري شده، بايد در سيستم مديريت كيفيت تعريف شود." به انتهاي پاراگراف اضافه شده است.

    4.1. يادآوري:1 واژه بايستي حذف شده و تحليل و بهبود به آخر جمله اضافه شده است.
    4.1. يادآوري 2 و 3 )جديد(- يادآوري 2 اضافه شده است:
    "يادآوري 2 :يك فرايند برون سپاري شده، فرايندي است كه نياز به آن براي سيستم مديريت كيفيت سازمان مشخص شده اما براي اجرا، شخصي خارج از سازمان انتخاب شده است."
    يادآوري 3 اضافه شده است:
    " يادآوري 3: كنترل بر فرايندهاي برون سپاري شده رافع مسئوليت سازمان درمورد انطباق با همه الزامات مشتري، قانوني و مقرراتي نيست. نوع و گستره كنترل به كار رفته بر فرايندهاي برون سپاري شده مي‌تواند زير تأثير عواملي نظير:
    الف) پتانسيل تأثير فرايند برون سپاري شده در توانايي سازمان در ارائه محصولي منطبق با الزامات
    ب) درجه مشاركت در كنترل بر فرايند،
    ج) توانايي دستيابي به كنترل ضروري از راه به كارگيري بند7-4.قرار گيرد.”

    4.2.1. بند c- عبارت و سوابق اضافه شده است:
    "ج) روش‌هاي اجرايي و سوابق مدوني كه تهيه آنها در اين استاندارد بين‌المللي الزامي شده است ، و"
    4.2.1. بند d- عبارات شامل سوابق و تعيين شده اضافه وعبارت مورد نياز حذف شده‌اند.
    "د) مدارك تعيين شده توسط سازمان،شامل سوابق، براي اطمينان از طرح ريزي اجرا و كنترل اثر بخش اين فرايندها، ضروري است."
    4.2.1.بند e- اين بند حذف شده است.

    4.2.1.يادآوري 1- جمله زير به انتهاي اين يادآوري اضافه شده است:
    " يك مدرك منفرد ممكن است الزامات يك يا چند روش اجرايي را در بر گيرد. يك الزام براي يك روش اجرايي مدون ممكن است توسط يك يا چند مدرك، پوشش داده شود."
    4.2.3. بند f-
    اين بند پس از تغيير به اين‌گونه درآمده است:
    "ه) اطمينان داشتن از اينكه مدارك با منشأ برون سازماني توسط سازمان، براي طرح ريزي، اجرا و كنترل اثر بخش سيستم مديريت كيفيت، تعيين شده اند، مشخص هستند و توزيع آنها زير تحت كنترل است، و "
    4.2.4.بند اول- جابه جايي واژه‌ها و جمله‌ها در اين بند اتفاق افتاده است.
    "سوابق ايجاد شده جهت فراهم آوردن شواهد انطباق با الزامات و اجراي اثر بخش سيستم مديريت کيفيت بايد کنترل شوند.سازمان بايد يک روش اجرايي مدون براي تعيين کنترل‌هاي مورد نياز براي شناسايي،ذخيره سازي، حفاظت،بازيابي،نگهداري و تعيين تکليف سوابق ايجاد كند.
    سوابق بايد به صورت خوانا ،به سهولت قابل شناسايي،و قابل بازيابي باقي بمانند."

    5.5.2. بند اول- تأكيد بر اينكه نماينده مديريت بايد عضوي از مديران سازمان باشد. در اين بند كلمه سازمان اضافه شده است.
    6.2.1. بند اول- كلمه كيفيت حذف و دوكلمه انطباق و الزامات و يك يادآوري اضافه شده اند.
    "كاركناني كه كارهاي تأثيرگذاربر انطباق با الزامات محصول انجام مي‌دهند......
    يادآوري: انطباق با الزامات محصول مي‌تواند به گونه مستقيم يا غير مستقيم، زير تأثير كاركناني كه هر فعاليتي را در سيستم مديريت کيفيت انجام مي‌دهند، باشد."

    6.2.2. عنوان بند- جابه جايي واژه "آموزش" صورت گرفته و به "شايستگي، آموزش و آگاهي" تبديل شده است.
    6.2.2. بند a- انطباق با اضافه و کيفيت حذف شده است.
    "الف) تعيين شايستگي‌هاي مورد نياز كاركناني كه كارهاي تأثيرگذار بر انطباق با الزامات محصول را انجام مي‌دهند."
    بند b- عبارتهاي در صورت امکان و دستيابي به شايستگي ضروري اضافه شده و عبارت"برآورده كردن نيازهاي آن" حذف شده است:
    "ب) در صورت امکان ، آموزش يا ساير اقدامات براي دستيابي به شايستگي‌هاي ضروري را فراهم آورد. "
    6.3. بند c-عبارت "يا سيستم‌هاي اطلاعاتي" اضافه شده است.
    "ج) خدمات پشتيباني كننده، از قبيل: حمل و نقل، تبادل اطلاعات يا سيستم‌هاي اطلاعاتي"
    5.4. يادآوري)جديد- (يک يادآوري در اين بخش اضافه شده است.
    "يادآوري: اصطلاح محيط كار مربوط به شرايطي است كه كار با آن شرايط انجام مي‌شود و شامل عوامل فيزيكي، محيطي و ديگر عوامل (از قبيل: سر و صدا، دما، رطوبت، نور يا آب و هواست."
    7.1.بند b- واژه‌هاي "و" و "به" به جمله اضافه شده است.
    7.1.بند c- واژه "اندازه گيري" اضافه شده است.
    7.2.1.بند c- بند c و d تغيير كرده، يك يادآوري جديد اضافه شده است. واژه‌هاي مربوط به اضافه شده و مرتبط حذف شده است:
    "ج) الزامات قانوني و مقرراتي مربوط به محصول، و "
    بند d- عبارت "تعيين شده" حذف و "ضروري در نظر گرفته شده" اضافه شده است.
    "د)هر نوع الزامات ديگر كه توسط سازمان ضروري در نظر گرفته شده است."
    يادآوري: فعاليت‌هاي پس از تحويل، براي مثال: شامل اقدامات با تعهدات ضمانت، الزامات قرادادي مانند خدمات نگهداري و خدمات تكميلي، مانند بازيابي يا تعيين تكليف نهايي"
    7.3.1.يادآوري)جديد- (يك يادآوري به بند 7-3-1 اضافه شده است.
    "يادآوري:در بازنگري طراحي و تكوين، تصديق و صحه گذاري هدفهاي متمايزي دارند. اين موارد مي‌توانند به صورت جداگانه يا با هر تركيبي كه براي محصول و سازمان مناسب اند، هدايت و ثبت شوند."

    7.3.2.بند دوم- "اين دروندادها" به "دروندادها" تبديل شده است.
    7.3.3.بند اول- عبارت "به گونه‌اي ارائه شوند" به "به شكل مناسب براي" تبديل شده است.
    7.3.3.بند ب - واژه "براي" دوم حذف شده است:
    "اطلاعات مناسب را براي خريد ،توليد و ارائه خدمات فراهم آورد."
    7.3.3.يادآوري جديد- يك يادآوري اضافه شده است.
    "يادآوري: اطلاعات توليد و ارائه خدمات مي‌تواند شامل جزئيات نگهداري محصول باشد. "
    7.3.7.بندهاي اول و دوم- در اين‌جا تغييري ديده نمي شود، تنها دو پاراگراف در هم تركيب شده‌اند.
    7.5.1. بند d- به جاي واژه وسايل از تجهيزات استفاده شده است.
    "د- در دسترس بودن و استفاده از تجهيزات پايش و اندازه گيري"
    7.5.1.بندf- واژه "محصول" اضافه شده است.
    "و- انجام فعاليت‌هاي ترخيص، تحويل و پس ازتحويل محصول. "
    7.5.2.بند اول- در ابتداي جمله دوم اين بند، عبارت: "اين امر تمام فرايندهايي را شامل مي‌شود كه " حذف و عبارت "و در نتيجه" اضافه شده است.
    " سازمان بايد تمام فرايندهاي توليد و ارائه خدمات را كه نتوان درونداد حاصل از آن را از راه پايش و اندازه گيري بعدي مورد تصديق قرار داد و در نتيجه نارسايي آنها فقط پس از مورد استفاده قرار گرفتن محصول يا ارائه شدن خدمت ظاهر مي‌شوند، صحه گذاري كند."

    7.5.3.بند دوم- عبارت: " در سرتاسر تحقق محصول" اضافه شده است.
    "سازمان بايد وضعيت محصول را در ارتباط با الزامات پايش و اندازه گيري در سر تا سر تحقق محصول، مشخص كند. "

    7.5.3.بند سوم- عبارت: "ثبت كند" حذف و جمله: "سوابق آن را نگهداري كند" اضافه شده است.
    "هر گاه قابليت رديابي يك الزام باشد، سازمان بايد شناسايي منحصر به فرد محصول را زير كنترل داشته، سوابق آن را نگهداري كند. "
    7.5.4.بند اول، جمله سوم و يادآوري- پاراگراف اول جمله سوم: " اين امر بايد به مشتري گزارش داده شده، سوابق آن نگهداري شوند. " حذف و "سازمان بايد آن را به مشتري گزارش و سوابق آن را نگهداري كند." اضافه شده است.
    يادآوري : عبارت "و داده‌هاي مشخصي" اضافه شده است.
    "دارايي مشتري مي‌تواند شامل دارايي معنوي وداده‌هاي شخصي نيز باشد. "
    7.5.5.بند اول- عبارتهاي: "به منظور حفظ انطباق با نيازمندي‌ها" و "برحسب اقتضا" اضافه شده است.
    "سازمان بايد به منظور حفظ انطباق با نيازمندي‌ها، طي فرآوري داخلي و تحويل در مقصد مورد نظر، از محصول محافظت كند. برحسب اقتضا، محافظت شامل ......"
    7.6.عنوان- واژه: وسايل حذف و تجهيزات اضافه شده است.
    "7-6. كنترل تجهيزات پايش و اندازه‌گيري"
    7.6.بند اول- كلمه وسايل حذف و تجهيزات اضافه شده است. "رجوع به بند 7-2-1" نيز حذف شده است.
    7.6.بند a- عبارات "يا هر دو" و "به بند 4-2-4 رجوع شود" اضافه شده است:
    ".... كاليبره يا تصديق يا هر دو ..... (به بند 4-2-4 رجوع شود). "
    7.6.بند c- در كل جمله، تنها جابه جايي واژه‌ها صورت گرفته و در مفهوم كلي تغييري حاصل نشده است.
    "ج) داشتن شناسايي به منظور تعيين وضعيت كاليبره بودن".
    7.6.بند چهارم، جمله سوم- اين جمله تنها به بند تبديل شده و بند پنجم را تشكيل مي‌دهد و كل جمله بدون تغيير است.
    7.6.يادآوري- يادآوري به طوركلي به صورت زير تغيير كرده است:
    "يادآوري: تائيد قابليت انطباق نرم افزار كامپيوتر براي جوابگويي به كاربرد مشخص شده به طور عموم شامل تصديق و مديريت پيكره بندي آن براي حفظ تناسب براي مصرف است."
    8.1. بند a-کلمه محصول به "الزامات محصول" تبديل شده است.
    "الف) اثبات انطباق با الزامات محصول"
    8.2.1.يادآوري)جديد(- يك يادآوري اضافه شده است.
    "يادآوري: پايش تلقي مشتري مي‌تواند شامل به دست آوردن ورودي از منابعي مانند بررسي رضايت مشتري، داده‌هاي مشتري مربوط به كيفيت محصول تحويل داده شده، بررسي‌هاي نظركاربر، تحليل كسب و كار از دست رفته، شكايت‌ها ، درخواست‌هاي ضمانت و گزارش واسطه گران باشد."
    8.2.2.بند دوم، جمله سوم- کلمه "The" به ابتداي جمله اضافه شده است.
    8.2.2.بند سوم)جديد - (اين پاراگراف اضافه شده است:
    "يك روش اجرايي بايد براي تعريف مسئوليت‌ها و الزامات براي طرح‌ريزي و راهبري مميزي‌ها، ايجاد سوابق و گزارش نتايج ايجاد شده باشد. "
    8.2.2.بند سوم- به طور كلي تغيير كرده و به بند چهارم تبديل شده است.
    "سوابق مميزي‌ها و نتايج آنهابايد نگهداري شوند. (به بند 4-2-4 رجوع شود.)"
    8.2.2. بند چهارم،جمله اول – به بند پنجم تبديل شده و عبارت "هر اصلاح يا اقدامات اصلاحي ضروري" به آن اضافه شده است.
    ".... بايد اطمينان يابد كه هر اصلاح يا اقدامات اصلاحي ضروري براي رفع عدم انطباق‌هاي ...."
    8.2.2.يادآوري- به استاندارد جديد مميزي ارجاع داده شده است.
    "يادآوري:براي راهنمايي به استاندارد (ISO 19011) رجوع شود."
    8.2.3.بند اول، جمله سوم- عبارت "براي اطمينان يافتن از انطباق محصول" حذف شده است.
    "هرگاه نتايج طرح ريزي شده حاصل نشود، اصلاح و اقدام اصلاحي بايدصورت گيرد."
    8.2.3. يادآوري)جديد- (اين يادآوري اضافه شده است:
    "يادآوري: هنگام تعيين روش‌هاي مناسب، توصيه مي‌شود كه سازمان نوع و گستره پايش يا اندازه‌گيري را متناسب با هر يك از فرايندهاي سازمان در ارتباط با اثرات آن فرايند بر انطباق با الزمات محصول و اثر بخشي سيستم مديريت كيفيت در نظر گيرد."
    8.2.4.بند اول، دوم و سوم- اين بندها به شرح زير تغيير کرده اند:
    بند اول- جمله "شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش بايد نگهداري شوند" به انتهاي بند اضافه شده است.

    بند دوم: جمله "شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش بايد نگهداري شوند" حذف وعبارت "براي تحويل به مشتري" اضافه شده است.
    "سوابق بايد شخص (اشخاص) صادر كننده اجازه ترخيص محصول براي تحويل به مشتري را نشان دهد. (به بند 4-2-4 رجوع شود.)"
    بند سوم- در ابتداي جمله، عبارت "ترخيص محصول و ارايه خدمت" حذف و "ترخيص محصول و ارائه خدمت به مشتري" اضافه شده است.
    8.3.بند اول- جمله دوم- كل جمله تغيير كرده است:
    "يك روش اجرايي مدون بايد براي تعريف كنترل‌ها و مسئوليت ها و اختيارات مربوطه براي اقدام در مورد محصول نامنطبق ايجاد شود."
    8.3. بند دوم- عبارت "برحسب اقتضا" به ابتداي جمله اضافه شده است.
    8.3.بند d (جديد،(پاراگراف هاي سوم، چهارم و پنجم: تغييرات به شرح زير است:
    بند د: اين بند در حقيقت همان بند پنجم است كه به اين بند منتقل شده است.
    "د- انجام اقدام متناسب با تأثيرات بالفعل يا بالقوه عدم انطباق هنگامي كه محصول نامنطبق بعد از شروع تحويل يا شروع استفاده تشخيص داده شود. "
    بند سوم و چهارم: بين اين دو بند جابه جايي صورت گرفته است.
    بند پنجم: به بند "د" منتقل شده است.
    8.4.بندهاي b، c و d:
    بند b: جمله "به بند 7-2-1 رجوع شود" به جمله "به بند 8-2-4 رجوع شود" تبديل شده است.
    بند c: جمله " به 8-2-3 و 8-2-4 رجوع شود" اضافه شده است.
    بند d: جمله "به بند 7-4 رجوع شود" اضافه شده است.
    8.5.2.بند اول- كلمه علت به علل تبديل شده است.
    "سازمان بايد براي رفع علل عدم انطباق‌هاي ...."
    8.5.2. بند-f کلمه اثربخشي اضافه شده است.
    "بازنگري اثر بخشي اقدام اصلاحي انجام گرفته"
    8.5.3.بند- e كلمه اثربخشي اضافه شده است.
    "بازنگري اثر بخشي اقدام پيشگيرانه انجام گرفته"
    پيوست A: جدولها با توجه به ويرايش استانداردها، به طور كلي تغيير كرده است.
    پيوست B: جدولها با توجه به ويرايش استانداردها، به طور كلي تغيير كرده است.
    كتابنامه: با توجه به ويرايش‌هاي استاندارد به طور كلي تغيير كرده است.

    منابع:
    1. ISO 9001:2008
    2. استاندارد ايران – ايزو 9001 سال 1380
    _ حميدرضا بابايي: كارشناس ارشد مديريت اجرايي، مدرس و مشاور سيستم‌هاي مديريتي و مديريت پروژه، مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي
     

  7. Top | #155

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    دستاورد اجراي
    كارت امتيازي متوازن


    فرشيد محمدنژاد
    (mohamadnejad@srbiau.ac.ir)
    حسين نصرالله­‌زاده
    (nasrollahzadeh@penco.ir)

    چكيده
    سازمانهاي بسياري در پياده‌سازي و اجراي كامل استراتژيها يا مديريت عمليات خود، ناموفق‌اند. اين مسئله ناشي از تعريف ناقص استراتژي­ها نيست، بلکه به اين خاطر است كه چارچوب منسجمي براي يكپارچگي و همسويي اين دو فرايند حياتي(استراتژي و عمليات) در اختيار ندارند. اين مقاله در راستاي آخرين اثر ماندگار ابداع كنندگان کارت امتيازي متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بيان ناگفته هاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل، دستاوردهاي اجراي آن را در شرکتهاي پيشرو به نمايش گذاشته، با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پيوند استراتژي با عمليات، زمينه را براي پياده سازي و اجراي موفقيت آميز کارت امتيازي متوازن براي ايجاد پيوند و همسويي بين استراتژيها، هدفها، برنامه ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم آورد.

    مقدمه
    مانيتور گروپ(Monitor Group)، در پيمايشي جهاني كه در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست كه اولويت‌هايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينه‌­ها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئله‌اي است كه بسياري از شركتها در فرايند اجراي استراتژي‌هايشان با آن دست و پنجه نرم مي‌كنند. نظرسنجي‌هاي متعددي كه در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان مي‌دهد كه 60 تا 80 درصد شركتها به هدفهاي كمي مندرج در برنامه هاي استراتژيك خود نمي‌رسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي (British Petroleum)در اكتبر سال 2007 اعلام كرد: «مشكل، مربوط به خود استراتژي نيست بلكه مربوط به اجراي آن است». پيمايشي که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان مي‌دهد كه بيشتر سازمانها فاقد سيستم رسمي براي اجراي استراتژي‌هايشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌هاي خود را به استراتژي‌هايشان متصل مي‌كنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي‌ پيوند مي‌دهند. در اكثر شركتهاي مورد مطالعه، كمتر از 10 درصد كاركنان، استراتژي شركت را مي‌فهميدند. روشن است كه اگر كاركنان، استراتژي را نفهمند نمي‌توانند فعاليت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل كنند. مطالعات نشان مي‌دهند كه 85 درصد تيم‌هاي ارشد اجرايي كمتر از يك ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص مي‌­دهند و 50 درصدشان به گونه عملي زماني صرف نمي‌كنند. مديران با استفاده از سيستم عملياتي داخلي و تاكتيكي خود (مثل بودجه‌‌ها) مي‌توانند امور مالي را اداره كنند، از سيستم‌هاي مديريت مبتني بر هدفها براي انگيزش عملكرد كاركنان استفاده كنند و برنامه‌هاي تكنولوژي اطلاعات، بازاريابي و فروش را به صورت غيرمتمركز اداره كنند. اما براي اجراي استراتژي، هيچ سيستمي در اختيار ندارند. پيمايشي كه توسط دانشگاه كرانفيلد در سال 2003 انجام شد نشان مي‌دهد كه 46 درصد سازمانها از يك فرايند رسمي مديريت عملكرد استفاده مي‌كنند، 25 درصد، سيستم اصلي مديريت عملكرد را متناسب با نوعي مديريت جامع كيفيت انجام مي‌دهند و 75 درصد، از سيستم مديريت مبتني بر كارت امتيازي متوازن بهره مي‌گيرند. مطالعه اي كه توسط موسسه حسابداران مديريت ايالات متحده انجام شده، نشان مي‌دهد كه كارت امتيازي متوازن، سيستم پيشگام براي مديريت استراتژيک و عملكرد شركت‌ها است و سيستم‌هاي مبتني بر مديريت كيفيت (مالکوم بالدريج، بنياد اروپايي مديريت كيفيت و شش سيگما) يا مديريت مالي (ارزش افزوده اقتصادي) را پشت سرگذاشته است. متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي شامل پنج نيروي مايكل پورتر، چارچوب موقعيت­يابي رقابتي، رويكرد مبتني بر منبع، شايستگي‌هاي محوري، استراتژي‌هاي مداخله­‌گر و استراتژي اقيانوس آبي مي‌شوند. برنامه‌­ريزي مبتني بر سناريو، شبيه سازي پويا و بازي جنگ (War - Gaming) نيز براي سنجش قدرت استراتژيها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. شركتها با استفاده از متدولوژي‌هاي مديريت جامع كيفيت، شش سيگما، كايزن و متدولوژي‌هاي ارزيابي در برنامه‌هاي مالكوم بالدريج و EFQM ، كارايي و پاسخگويي فرايندهاي عملياتي را به گونه مستمر بهبود مي‌بخشند. رهيافت‌هاي مهندسي مجدد هم براي بهبودهاي ريشه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. نرم افزار هوش كسب‎و‎كار، ابزاري است كه از برنامه‌ريزي استراتژيك پشتيباني مي‌كند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشي شده مي‌تواند عمليات را بهبود بخشد. شركتها با استفاده از ابزارهاي تحليلي پيچيده مي‌توانند عملكرد استراتژي‌هايشان را بازنگري كنند و با كمك نرم افزار مديريت روابط مشتري و يا مدلسازي تحليلي، رفتار مشتري را درك كنند. براي ارزيابي سودهي محصول و مشتري نيز از هزينه‌يابي مبتني بر فعاليت (Costing Based-Activity) استفاده مي‌كنند. (2008, Norton & Kaplan )
    امروزه، شركتها ابزارهاي استراتژيك و عملياتي زيادي در اختيار دارند ولي هنوز هم نظريه يا چارچوبي مشخص براي يكپارچه سازي بسياري از اين ابزارها وجود ندارد. از طرفي تمايل دارند كه ابزارهاي برنامه‌ريزي استراتژيك و بهبود عمليات، به صورت سيستم‌ پيوسته‌اي تبديل شود. اما در عمل شاهديم كه اجراي اين ابزارها به صورت مقطعي و بدون تبادل و هماهنگي لازم صورت مي‌گيرد. خلاصه بايد گفت تنظيم استراتژي و اتصالي كه بين استراتژي و عمليات بايد وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعي، متغير و گسسته باقي مانده است. شركتها با استفاده از رويكرد سيستمي و با کمک ابزارهاي مديريت استراتژي و عمليات، مي‌توانند استراتژي را به عمليات پيوند بزنند.
    اين نوشتار با استفاده از موفقيت شرکتهاي پيشرو، راهنماي گام به گامي را براي اجراي موفقيت آميز استراتژي و برنامه راهبردي از راه کارت امتيازي متوازن در سطح شرکت و جاري­سازي آن در عمق سازمان، ارائه مي‌­کند و با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته، زمينه را براي کسب مزيت رقابتي و سرآمدي عملياتي از راه پيوند و همسويي استراتژيها با هدفها، برنامه‌­ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم مي‌­آورد.
    داستانهاي موفقيت از راه کارت امتيازي متوازن
    بعضي سازمانها مي­توانند استراتژي خود را هرچه قدر هم كه فرايند كار طولاني باشد، بدون نقص اجرا كنند. Saatchi & Saatchi يكي از اين سازمانها است. اين شركت يك آژانس ارتباطي است كه دفتر آن در ايالات متحده است. اين شركت حضور گسترده‌اي در آسيا- اقيانوسيه دارد. در اواسط دهه 1990 به خاطر گسترش بيش از اندازه شركت كه نتيجه ادغام‌­هاي گسترده بود و نيز فشارهاي مالي زيادي كه از ركود اقتصادي اوايل دهه وجود داشت، در آستانه ورشكستگي قرار گرفت. تيم ارشد جديد، مبتني بر هدفهاي بلند مدت مالي كه به وال استريت اعلام كرده بودند و ظرف سه سال مي‌بايستي به آنها مي‌رسيد، دوره‌اي را براي تغييروتحول ايجاد كرد. اين هدفها عبارت بودند از:
    رشد پايه درآمد كه بيشتر از رشد بازار باشد،
    تبديل 30 درصد درآمد حاصل از تغييرات تدريجي به سود عملياتي،
    دو برابر كردن سود هر سهم.
    اين هدفها، چشم انداز استراتژيك جديد را پشتيباني مي‌كرد: «شهره بودن به عنوان خاستگاه ايده­هاي سازنده‌اي كه جهان را تغيير مي­دهند و كسب و كارها، نشان تجاري و اعتبار مشتريانمان را دگرگون مي­سازند.»
    Saatchi & Saatchi در شش ماه اول به هدفهاي كمّي خود رسيد و در سپتامبر سال 2000 توسط بنگاه فرانسويSA Group Publicis كه در پاريس قرار دارد، به مبلغ نزديك به 5/2 ميليارد دلار خريداري شد. اين مبلغ، چهار و نيم برابر ارزش خالص Saatchi & Saatchi بود و از اين جهت قابل توجه است كه بدانيم سه سال پيش ­از آن، شركت در وضعيت كاملا بحراني قرار داشت (2005,Creelman& Makhijani).
    واحد كسب و كار وسائل نقليه تجاري در Tata Motors هند، مثال ديگري است. واحد كسب و كار وسايل نقليه
    Tata Motors اجراي كارت امتيازي متوازن خود را در سال 2001 آغاز كرد كه تلاشي بود تا عملكرد ضعيف مالي طي ساليان گذشته را عوض كند. استراتژي جديد كه تيم رهبري بنيان گذاشته بود، در نخستين گام بر كل مجموعه تمركز داشت و رشد پايدار و سودآوري را از راه تبديل شدن به كم هزينه­‌ترين توليدكننده در پي داشت.
    منافعي كه كارت امتيازي متوازن به همراه آورد بسيار اثرگذار بود. بين سال­هاي 2001 تا 2003، عايدي­‌ها تا 40 درصد رشد كرد كه دست كم دو برابر نزديك­ترين رقيب بود. از آوريل- دسامبر 2002 كل حجم فروش وسايل نقليه 72612 واحد شد كه 44 درصد رشد داشت. بين سال‌هاي 2001 و 2003 اين عملكرد همراه با برنامه كاهش هزينه، به بنگاه مادر، يعني Corporation Tata Motors كمك كرد زيان 108ميليون و 62 هزار دلاري خود را به 65 ميليون و 17 هزار دلار سود برساند. براي سال مالي منتهي به مارس 2005 اين واحد، 25 درصد رشد در بازار محلي خود را گزارش داد كه در مقابل رشد 22 درصدي صنعت قرار داشت. (2008, Makhijani & Creelman)
    با توجه به مطالب گفته شده اين پرسش طرح مي‌­شود كه Saatchi & Saatchi و واحد كسب و كار وسائل نقليه شركت هندي Motors Tata كه در دو صنعت كاملا متفاوت با ساختارهاي منحصر به فرد خود فعاليت دارند و فشارهاي مختلفي را تجربه مي‌كنند، به جز بحران‌ مالي چه چيز مشتركي داشتند؟ پاسخ ساده است: هر دو از كارت امتيازي متوازن به عنوان چارچوب اجراي استراتژي خود بهره‌برداري كرده‌اند. رهبران هر دو سازمان به خوبي مي‌دانستند كه طراحي و بيان يك استراتژي سلطه‌جويانه، كافي نيست. بنابراين به ابزاري نياز بود كه استراتژي را عملياتي كند.

    Saatchi & Saatchi و واحد كسب و كار وسائل نقليه Tata Motorsبه ساير سازمان‌هايي پيوستند كه از راه پياده‌سازي كارت امتيازي متوازن، منافع پايدار خود را تضمين كرده‌اند. شركت نروژي نفت و گاز StatoilHydro از اواسط دهه 1990 ، كاميابي خود را با استفاده از كارت امتيازي متوازن آغاز كرد و در حال حاضر در زمره شركتهاي بزرگ دنيا از نظر سرمايه بازار است. Group E-Land از زماني كه اجراي كارت امتيازي متوازن را آغاز كرد يكي از موفق‌ترين سازمانهاي كره‌ جنوبي شد. اين شركت در زمينه مُد فعاليت مي­كند و در كره، بزرگترين است. كليد موفقيت شركت، پياده‌سازي موفق استراتژي ‌هاي نام تجاري با استفاده از کارت امتيازي متوازن بوده است. (Creelman & Makhijani, 2005)
    سنگ بناي پيروزي
    پيش از طراحي و جاري­سازي كارت امتيازي متوازن ، دو سنگ بناي كليدي لازم است.
    1. حمايت مديريت ارشد
    بسيار مهم است كه حمايت بالاترين سطح سازمان (به ويژه مدير ارشد) جلب شود. پياده‌سازي كارت امتيازي متوازن، ابتكاري در سطح كلان بنگاه است كه صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه مي‌طلبد. بدون اتكا به مداخله وحمايت بالاترين سطوح اجرايي، مقاومت وكم­كاري سازمان مي­‌تواند برنامه كارت امتيازي را به ويژه در رويارويي با مسايل عملياتي، به انحراف بكشاند. مديران ارشد اجرايي بايد در كميته راهبري حضور داشته باشند تا برنامه پياده‌سازي كارت امتيازي را سرپرستي كنند ( 2006 ,Kaplan’s Interview).
    2 . مديريت پروژه
    مديريت اجراي كارت امتيازي متوازن، بايد بر عهده مدير پروژه­اي باشد (احتمالاً يك يا دو سطح پايين‌تر از سطح ارشد) كه سازمان واقعا به او احترام بگذارد و تيم تخصصي برنامه كه از نمايندگان واحدهايي، مثل: مالي، منابع انساني، تكنولوژي اطلاعات و عمليات تشكيل شده، قويا از وي حمايت كنند. مثلا Saatchi & Saatchi سرپرست بخش مالي را براي هدايت پروژه انتخاب كرد و همكاران ساير واحدها او را حمايت كردند. مقام ارشد اجرايي و مقام ارشد مالي در كميته راهبري قرار گرفتند و با اين كار موانع و سدهاي دفاعي كه مديران شكاك داخلي ايجاد كرده بودند، به سرعت از بين رفت. (2008 ,Makhijani& Creelman)
    چالشهاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل
    چالشهاي ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن، پيش از اين در مقالات و منابع معتبر مطرح شده است. در اين نوشتار به چالشهاي طراحي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل خواهيم پرداخت.
    طراحي کارت امتيازي متوازن با ترسيم نقشه استراتژي، به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن شروع مي شود. ترسيم بهينه نقشه استراتژي نيازمند ارائه راه حلي مناسب به دو مسئله كليدي زير است که متاسفانه در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمي گيرد:
    1. گزينش هدفهاي کليدي و استراتژيک سازمان(15تا 20 هدف) (قانون پارتو 80-20)؛
    2. تعيين ساختار روابط علّي- معلولي بين هدفهاي استراتژيک.
    اما چالشي که هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کيفي بودن آنهاست. براي پاسخ به اين چالش، کارت امتيازي متوازن وارد يکي از سخت‌ترين مراحل خود مي‌­شود و آن انتخاب سنجه‌هاست. در واقع تحقق هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان نيازمند اتخاذ يک سري شاخصهاي کليدي عملکرد است. در اين مرحله نيز شناسايي و دسته‌بندي بهينه سنجه هاي عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسي است:
    1. گزينش و تمرکز بر سنجه هاي کليدي عملکرد (يک يا دو سنجه براي هر هدف) متناسب با هر هدف استراتژيک؛
    2. برقراري ارتباط علي- معلولي بهينه، بين سنجه هاي کليدي ذيل هر هدف استراتژيک با يکديگر و با ديگر سنجه‌هاي مستقر در ساير هدفهاي استراتژيک سازمان.
    بعد از ترسيم نقشه استراتژي و تعيين ساختار روابط علي- معلولي بين سنجه هاي کليدي عملکرد مستقر در بين هدفهاي استراتژيک، نوبت به تعيين مقدار هدفهاي کمي (Target) براي هر سنجه و به طور طبيعي هدف استراتژيک متناسب با آن مي رسد.

    گزينش هدفها و سنجه هاي کليدي عملکرد، تعيين مقدار هدفهاي کمي براي آنها و ترسيم ساختار روابط علي- معلولي بين آنها، مسائلي هستند که به طور عموم از راه اتفاق نظر تيم ارشد و روشهاي کيفي به دست مي‌­آيند. عمده چالشهاي اجرايي، ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن ريشه در کيفي بودن مسائل يادشده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روشهاي کمي(آمار، رياضيات، مدلهاي کمي تصميم گيري و تحقيق در عمليات به واسطه برخورداري از منطق کمي و محاسباتي، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذيرش بيشتري داشته، با مقاومت کمتري روبه‌رو است. کمي کردن کارت امتيازي، در زمره گرايشهاي نوين کارت امتيازي متوازن به شمار مي رود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است.
    سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن براي پيوند استراتژي با عمليات
    پيوند استراتژي با عمليات، رمز موفقيت شرکتهاي پيشرو در کسب مزيت رقابتي به شمار مي­‌رود. در (شکل 1) سيستم مديريتي حلقه بسته به عنوان راه حل جامع مديريتي براي برقراري پيوند بين تدوين استراتژي و اجراي عملياتي آن معرفي شده است.
    اين سيستم داراي شش مرحله اساسي است (2008 ,Norton &Kaplan):
    مرحله 1 . تنظيم استراتژي :
    سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن با تنظيم استراتژي توسط مديران آغاز مي شود. در اين فرايند سه پرسش مطرح است:
    1. در چه كسب‎و‎كاري هستيم و چرا؟ (ماموريت، ارزشها و چشم­انداز را مشخص كنيد).
    2. مسايل كليدي كدامند؟ (تجزيه و تحليل استراتژيك را انجام دهيد): تجزيه و تحليل استراتژيک شامل تجزيه و تحليل محيط بيروني (PESTEL) محيط دروني(زنجيره ارزش پورتر و فرايندهاي کليدي) و پيشرفت استراتژي فعلي است. خروجي اين مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژيک را ارائه مي دهد.
    3. چگونه مي توانيم بهتر رقابت كنيم؟ (استراتژي را تدوين كنيد): در آخرين گام، مديران اجرايي با توجه به پرسشهايي از قبيل در چه بخشي از بازار رقابت كنيم؟ ارائه كدام ارزش به مشتريان، ما را متفاوت مي­‌كند؟ كدام فرايند هاي كليدي استراتژي، ما را متمايز مي­‌سازد؟ قابليت هاي سرمايه انساني كه مورد نياز استراتژي هستند، كدامند؟ و توانمندسازهاي تكنولوژي مربوط به استراتژي كدامند؟ استراتژي را تدوين مي­‌كنند.

    مرحله 2 . برنامه­‌ريزي استراتژيك :
    مديران در اين مرحله با تعيين هدفهاي استراتژيک، هدفهاي كمّي، ابتكارها و بودجه هاي استراتژيك كه تخصيص منابع و اقدامها را جهت مي­‌دهند، استراتژي را برنامه‌­ريزي مي­‌كنند. شركت ها در اين مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
    1. چگونه استراتژي را تعريف كنيم؟ (نقشه‌­هاي استراتژي را ترسيم كنيد): يك استراتژي، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر مي­‌گيرد كه از بهبود بهره­‌وري در كوتاه مدت تا نوآوري بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژي، تصوير همه اين ابعاد استراتژيك را در يك صفحه كاغذ نشان مي­‌دهد که آن را مضامين استراتژيك مي ناميم. شركتها دريافته‌­اند كه نمي‌توان عملكرد 15 تا 25 هدف همزمان را در يك نقشه استراتژي مديريت كرد. بنابراين هدفهاي مشابه را در خوشه‌هايي متشكل از چهار تا شش مضمون استراتژيك دسته‌بندي مي­‌كنند كه هر مضمون، اصلي‌ترين مولفه استراتژي را نشان مي­‌دهد.
    2. چگونه برنامه خود را بسنجيم؟ (سنجه‌ها و هدفهاي كمّي را انتخاب كنيد): مديران در اين مرحله، هدفهاي تعريف شده در نقشه‌­هاي استراتژي/مضامين استراتژيك را به كارت امتيازي متوازني كه متشكل از سنجه­‌ها و هدفهاي كمّي است تبديل مي­‌کنند.
    3. استراتژي­مان به كدام برنامه‌هاي عملياتي نياز دارد؟ (ابتكارهاي استراتژيك را انتخاب كنيد): ابتکارها را نبايد به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه بايد به صورت سبدي از فعاليت‌هاي مکمل باشند كه اگر شركت مي­‌خواهد به هدفهاي كمّي موجود در مضامين و نيز هدف كلي استراتژي خود برسد، بايد هر يك از آنها را با موفقيت اجرا كند.
    4. چگونه بودجه ابتكارها را تأمين كنيم؟ (از سيستم مصارف استراتژيك(STRATEX) استفاده كنيد).
    5. مسئوليت اجراي استراتژي با چه کسي است؟ (تيمهاي مضمون تشكيل دهيد): براي اجراي استراتژي، ساختار پاسخگويي جديدي با استفاده از مضامين استراتژيك، شكل مي­‌گيرد. شركت‌ها مديران اجرايي خود را به عنوان مسئولان مضامين انتخاب كرده، با استفاده از مصارف استراتژيك، بودجه آنها را تأمين مي‌كنند. مسئولان مضامين و تيم‌ها، نسبت به اجراي استراتژي هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه مي­‌كنند.
    مرحله 3. همسويي سازمان با استراتژي
    بعد از طراحي نقشه استراتژي سطح بالا، مديران با جاري سازي نقشه هاي استراتژي و كارت امتيازي متوازن متصل به همه واحدهاي سازمان، مي توانند سازمان را با استراتژي همسو كنند. سپس با استفاده از فرايند رسمي اطلاع رساني، كاركنان را همسو كرده، هدفها و انگيزه هاي شخصي آنها را به هدفهاي استراتژيك پيوند مي­زنند. مدل جامع همسويي همه جانبه سازمان با استراتژي در کتاب همسويي (چهارمين اثرماندگار کاپلان و نورتون) آمده است.
    مرحله 4. برنامه ريزي عمليات :
    شركتها بايد فعاليت‌هاي بهبود فرايند را با اولويت‌هاي استراتژيك خود همسو كنند. همچنين سرمايه‌­اي كه براي انجام كسب‎و‎كار تجهيز مي­‌كنند بايد با طرح استراتژيك، همسو باشد. مديران در طول فرايند برنامه‌­ريزي عمليات دو پرسش كليدي را مطرح مي­‌كنند:
    1. كداميك از بهبودهايي كه در فرايند كسب‎و‎كار صورت مي­‌گيرد براي اجراي استراتژي حياتي­‌تر است؟ (فرايندهاي كليدي را بهبود دهيد): هدفهايي كه در منظر فرايندهاي داخلي قرار مي­‌گيرند، چگونگي اجراي استراتژي را نشان مي‌‌دهند. پس از شناسايي فرايندهايي كه براي بهبود ضروري­‌اند، شركتها با ايجاد داشبوردهاي سفارشي­‌شده كه متشكل از سنجه‌­هاي كليدي عملكرد هستند، تيمهاي مديريت فرايند خود را پشتيباني مي‌كنند. داشبوردها باعث ايجاد تمركز و بازخورد در فرايند بهبود كاركنان مي­‌شوند.
    2. چگونه استراتژي را به برنامه‌هاي عملياتي و بودجه‌ها متصل كنيم؟ (برنامه ظرفيت منابع را تنظيم كنيد): برنامه‌هاي بهبود فرايند و سنجه‌هاي سطح بالاي استراتژيك و هدفهاي كمّي كه در كارت امتيازي متوازن وجود دارند بايد به يك برنامه عملياتي سالانه تبديل شوند. برنامه عملياتي مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پيش‌بيني دقيق فروش، برنامه ظرفيت منابع و بودجه‌هايي براي مصارف عملياتي و مخارج سرمايه‌­اي.
    مرحله 5 . کنترل، نظارت و يادگيري :
    پس از آنكه استراتژي، تنظيم شد و به برنامه جامع عملياتي، متصل شد، شركت اجراي برنامه‌هاي استراتژيك و عملياتي را آغاز كرده، سپس نتايج عملكرد را پيگيري مي­‌كند و بر اساس اطلاعات و يافته‌هاي جديد، عمليات و استراتژي را بهبود مي­‌دهد. شركتها در جلسات بازنگري عمليات، عملكرد زير مجموعه‌­ها و بخشها را بازنگري و مشكلات را ارزيابي مي­‌كنند. در جلسات بازنگري استراتژي، درباره شاخص‌ها و ابتكارهايي كه از كارت امتيازي متوازن به دست مي­‌آيد بحث شده، مشكلات اجراي استراتژي ارزيابي مي­‌شود. با جدا كردن جلسات بازنگري استراتژي و بازنگري عمليات مي‌­توان از افتادن به دام مسايل تاكتيكي و عملياتي دوري كرد.
    مرحله 6 . سنجش و سازگار كردن استراتژي :
    شركت، علاوه بر جلسات يادشده، لازم است جلسه جداگانه‌اي برگزار كند تا طي آن تداوم اعتبار پيش‎فرض‌هاي اصلي استراتژيك را بسنجد. پس از آخرين بازنگري و به روزرساني استراتژي، اكنون شركت به داده‌هاي بيشتري دسترسي دارد. اين داده‌ها از داشبوردهاي عملياتي، سنجه‌هاي ماهيانه كارت امتيازي متوازن، اطلاعات جديد درباره تغييرات در محيط رقابتي و نظارتي، و ايده‌ها و فرصت‌هاي جديد خلق شده توسط كاركنان، گردآوري شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاري، براي به چالش كشيدن استراتژي و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژي است و به اين پرسش كليدي مي‌پردازد که آيا استراتژي ما اثربخش است؟ تيم ارشد اجرايي در اين جلسه، عملكرد استراتژي را ارزيابي، و پيامدهاي تغييرات اخير در محيط بيروني را بازنگري مي‌كند. با به روز‎کردن استراتژي، نقشه استراتژي سازمان و كارت امتيازي متوازن نيز اصلاح مي‌شوند و چرخه ديگري از برنامه‌ريزي استراتژي و اجراي عملياتي آغاز مي‌شود: هدفهاي كمّي، طرح‌هاي ابتكاري، برنامه عملياتي و فروش،‌ اولويت‌هاي بهبود فرايند، ملزومات ظرفيت منابع براي دوره بعد و برنامه مالي، همگي به‌روز مي‌شوند. برنامه‌هاي استراتژيك و عمليات، ‌زمينه را براي زمان‌بندي براي جلسات بازنگري و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در اين مورد فراهم مي‌كنند.
    نتيجه گيري
    در عصر دانش، سازمانهايي موفق هستند كه استراتژي­هاي جديد مبتني بر مزيتهاي رقابتي را به سرعت اجرا كنند و با يادگيري از بازار و مشتريان، هر جا لازم باشد فرايندها و عمليات خود را اصلاح كرده و بهبود بخشند. اينها سازمانهاي استراتژيك يادگيرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش جلوتر مي­‌رويم، تكنيك‌­هاي جديدي ظهور مي­‌كنند تا توانمندي‌هاي استراتژيك را براي سرآمدي عملياتي غنا بخشند. اين مدل‌ها همگي از كارت امتيازي متوازن الهام خواهند گرفت كه امروزه اثر بخش­ترين چارچوب براي مديريت استراتژيك و عملکرد است.

    منابع:
    1. Kaplan, Roberts,& David Norton, Execution Premium Harvard Business School Press, July 14, 2008
    2. Creelman james & Naresh Makhijani, Mastering Business in Asia: Succession with Balanced Scorecard, John Wiley & Sons Asia, 2005
    3. The Office of Strategy Management, Martha Lagoce Interviews Professor Robert S. Kaplan, Harvard Working Knowledge Paper, March 27, 2006
    4. Creelman jemes & Naresh Makhijani, How Leading Organizations Successfully Implement Corporate Strategy With The Balanced Scorecard, OTI Journal, 2008, Vol.1, 3-22
    5. Kaplan, R., & Norton, D, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, 74(1), 75–85, 1996.
    _ فرشيد محمدنژاد: دانشجوي دكتراي مديريت صنعتي، دانشگاه آزاد اسلامي – واحد علوم و تحقيقات
    _ _ حسين نصرالله زاده: معاون دپارتمان مديريت استراتژيك و كارت امتيازي متوازن گروه مشاوران پنكو
     

  8. Top | #156

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    كارشيفتگي؛
    بيماري جديد منابع انساني


    حمزه جمشيدي کهساري
    Jamshidi5668@yahoo.com

    چكيده
    چند دهة پيش رابي کاپلان در مقاله‏اي عنوان کرده بود که انسان‏ها اسير و گرفتار سه چيز هستند. نخست، گرفتار خودشان بوده و اسير هواهاي نفساني و صفات زشت و پليد انساني‏اند.در مرتبه دوم، اسير اموال و دارايي‏هاي خويشند و براي به دست آوردن آن به هر وسيله‏اي خواه درست، خواه نادرست متوسل مي‏شوند و در نهايت گرفتار بند تعصبات‌اند.
    کاپلان، اين مقاله را در دهة 1940 ميلادي، يعني درست زماني که بسياري از يهوديان براي به دست آوردن موقعيت و مقام اجتماعي و سياسي، دين و مذهب خود را انکار مي‏کردند نوشت؟ اما اگر کاپلان در جامعه امروزي زندگي مي‏کرد، شايد بعد چهارمي نيز به اين بندها اضافه مي‏کرد و آن اسير کار بودن است. انسان‏هاي امروزي گرفتار کار خود هستند. البته شايد بهتر باشد بگوئيم که انسانهاي سده بيست و يکم بردة کار خود هستند. اعتياد به کار، حالتي است که در آن فرد مبتلا، به گونه‌اي رفتار مي­‌کند که براي خانواده و زندگي اجتماعي او در محيط کار و خارج از آن، زيان آور است. اين حالت به خستگي، نداشتن رابطه خوب با همکاران غير معتاد، يا کم بودن زمان و انرژي براي زندگي خانوادگي، دوستان، سرگرمي ها و فعاليتهاي ديگر منجر مي شود.

    واژه­‌شناسي اعتياد به کار
    اصطلاح اعتياد به کار (Workaholism) يا كارشيفتگي نخستين بار در سال 1971 توسط وين اوتس در کتابش، با عنوان: اعترافات يک معتاد به کار عنوان شد. البته اين واژه در دهة 1990 ميلادي کاربرد بسيار گسترده‏اي يافت.
    در فرهنگ لغت هريتيج، معتاد به كار به شخصي گفته مي شود که نياز وسواس گونه و بي اماني نسبت به کار دارد.
    اعتياد به کار، اعتيادي است که براي شخص مي تواند لذت­بخش يا خسته­‌کننده و مشکل ساز باشد. عده اي اين حالت را يک بيماري مي­‌دانند که در دسته اختلال‌هاي وسواس گونه قرار مي­‌گيرد. مشکل اين است که اين افراد اعتقاد دارند که اگر کار نکنند، دنيا بر سرشان خراب خواهد شد. آنها لزوماً عاشق کار خود نيستند يا کوششي براي رسيدن به مدارج بالا از خود نشان نمي­‌دهند. اگر شخصي تصور کند که خودش تنها کسي است که مي‌­تواند اين کار بخصوص را انجام دهد، به احتمال زياد يک معتاد به کار يا Workaholicبه شمار مي­‌آيد. بسياري از پژوهشگران و متخصصان هنجارهاي انساني بر اين باورند که اعتياد به کار يکي از سخت‌ترين انواع اعتيادهاست که به دليل بد نبودن ظاهري آن، نه تنها از سوي ديگران مورد انتقاد قرار نمي‌گيرد، بلکه تشويق هم مي‌شود. در شرايطي که بسياري، اعتياد به الکل يا مواد مخدر را به‌شدت تقبيح مي‌کنند، اعتياد به کار يا عادت به پرکاري، مانند يک بيماري نهفته و موذي مي‌تواند زندگي شخصي يا خانوادگي فرد معتاد را از هم بپاشد.
    مطالعه جديدي که توسط محققان دانشگاه مريلند آمريکا انجام شده، نشان مي‌دهد که کار زياد، زندگي خانوادگي را تحليل مي‌برد. اين تحقيق که نتايج آن در سال 2002 در مجله روان‌شناسي عملي(Psychology of Applied Journal) به چاپ رسيده نشان داد که ساعت کاري زياد باعث تداخل کار و زندگي خانوادگي مي‌شود که اين مسئله، خود افسردگي و ساير مشکلات ناشي از استرس را به دنبال دارد.
    کار زياد، حتي در مواردي باعث مرگ افراد هم شده است. از مهمترين اين موارد مي‌توان به مرگ چن يي ني کارگردان 59 ساله چيني در اثر خونريزي گوارشي در سر صحنه فيلمبرداري فيلم آرايشگر و نيز مرگ وانگ جون يائو رييس گروه جون‌يائو اشاره کرد. وي نخستين شرکت هواپيمايي خصوصي را در چين دائر کرد ولي در سن 38 سالگي بر اثر سرطان دستگاه گوارش، جان خود را از دست داد.


    ژاپن معمولا به شکل يک فرهنگ معتاد به کار تصوير مي شود. بسياري از آنها بر اين باورند كه ساعات زياد کار کردن پشت ميز، نشان دهنده وفاداري به سازمان است. بسياري از کارمندان ژاپني نسبت به ترک کردن زودهنگام کار بي‌ميل بوده، بر اين عقيده‌اند كه: «رئيسم نمي‌خواهد زودتر به منزل برود. چون رئيس وي نمي‌خواهد زودتر به منزل برود، پس من هم نمي‌توانم زودتر به منزل بروم، چون رئيسم نمي‌خواهد زودتر به منزل برود‍». ساليانه عده اي از ژاپني‌ها به دليل کار بيش از اندازه، زندگي را ترك مي‌گويند و حتي براي مرگ در اثر کار زياد، واژه‌اي به نام کاروشي (Karoshi) دارند در مواردي که بتوان ثابت کرد علت مرگ کار بيش از اندازه بوده است، خانواده اين شخص مي‌توانند به دليل عدم مداخله کارفرما در رفتار خود تخريب گرانه کارمندش، از او تقاضاي غرامت کنند (1994, Paul).
    اوتس (1971) اعتياد به کار را نوعي خو گرفتن به چيزي مي­داند. وي معتاد به کار را شخصي مي داند که نياز فراواني به کار دارد که اختلال‌ها و تعارض‌هاي زيادي را در سلامت جسماني، شادي و شعف شخصي، روابط بين فردي و روحيه اجتماعي بودن، به وجود مي آورد. اسپنس و رابينز (1992) نخستين تعريف آکادميک و عملي از واژه اعتياد به کار را ارائه كردند. از ديدگاه آنها، اعتياد به کار از يک سري از نگرشها و برداشت هاي افراد نشات گرفته است. آنها معتاد به کار را به شخصي قلمداد مي کنند که درگيري در کار بالا، احساسات جبري بالا يا اشتياق دروني فوق‌العاده‌اي نسبت به کار دارد و لذت کمي از کار خود مي برد.
    اسنير و هارپاز (2004) اعتياد به کار را به عنوان اختصاص افراطي زمان نسبت به فعاليت هاي فيزيکي و يا فکري که مرتبط به کار باشد، تعريف كرده است. مک ميلان و ديگران (2001) نيز اعتياد به کار را اين گونه تعريف مي کند که مقاومت فردي در رها کردن خود از کاري که همه وقت، نسبت به آن درگير است.
    (6002,et.al,Evan)
    ديدگاه روان‌شناسانه به اعتياد به کار
    نظريه‌هاي روان شناختي و جامعه شناختي، دلايل زيادي براي ابتلا به انواع اعتياد ذكر مي‌كنند، اما ما در اينجا بيشتر قصد داريم از جنبه‌هاي دروني­تر و تا حدودي متعالي‌تر، اين دلايل و عوامل را بررسي كنيم، هر چند مي­‌دانيم كه آن دلايل نيز نتيجه بررسي­ها و پژوهش­هاي علمي و تجربي مي­‌باشند و كاربردهاي ويژه خود را دارند.
    اعتياد به کار، نوعي نياز تسکين ناپذير به مشغول بودن است که در آن علائم زير قابل ملاحظه اند :
    انکار: مثل همه معتادان اين افراد ساعات گرفتاري خود را کمتر از آن چه هست بيان مي کنند و تمامي ساعاتي را که در منزل و روزهاي تعطيل به مسائل مربوط به کار مشغولند، ناديده مي گيرند. در عين حال اين افراد به نياز همسر و فرزندان خود بي‌توجه بوده و اعتراض آنان را نشانه بهانه گيري و پر توقعي مي دانند.
    افسردگي: به طور کلي اين افراد احساس سر زنده و شادابي ندارند و گاه علائم افسردگي نيز در آنان بروز مي کند.
    تحريف واقعيت : در موارد بسيار، اين بيماران واقعا به آن چه مي کنند نا آگاه بوده، و واکنش هاي غير معقول را که از خود نشان مي دهند، موجه و معقول مي‌پندارند.
    کاهش اعتماد به نفس: باوجود توفيق‌هاي اقتصادي چشمگير، اين افراد ظاهراً قدرتمند و متکي به نفس، در درون متزلزل و ناپايدارند.
    نياز به کنترل: اين علامت يکي ديگر از واکنش هاي دفاعي اين افراد است به گونه‌اي که مي خواهند نبودن خود را با بهانه گيري هاي هنگام حضور جبران کنند. اينان به عنوان واکنش جبراني بيش از اندازه نسبت به آنچه در غياب آن ها در خانه و خانواده مي گذرد، حساس بوده، متاسفانه با فرم بدبينانه اي مسائل را تحليل مي کنند. اين جمله را بارها از همسران چنين افرادي مي شنويم که مي­گويند:
    «هيچوقت که خونه نيست... ، وقتي هم که هست از نبودنش بدتره... »
    کارکردن در اين بيماران به سهولت تبديل به هست? اساسي زندگي شده، به راحتي جاي نيازهاي احساسي، اجتماعي و حتي تفريحات اين افراد را مي گيرد.
    در مراحل پيشرفته، غرق در جنون سيري ناپذير کار... کار... کار اين بيماران دست از مراقبت از خويش بر مي­‌دارند. اين مرحله از مراحل خطرناک است، زيرا بيماران نسبت به سلامت خود بي توجه شده، نيازهاي روحي و جسماني خود را ناديده گرفته، در معرض خطر ابتلاء به بيماري­هاي گوناگون قرار مي­گيرند.
    برخي نظريه پردازان در زمينه اعتياد، بر اين باورند که اعتياد و اشتياق فراوان به کار، ناشي از شيفتگي فرد نسبت به کار است. اينان اين افراد را خودشيفته مي‌نامند. خودشيفتگي (Narcissism) ريشه در واژه يوناني نارسسيوس دارد. نارسسيوس پسري زيبا ولي متکبر و خودبين بود که روزي هنگامي که تصوير خود را در آب ديد شيفته خود شد و جان سپرد. خودشيفتگي به دوست داشتن افراطي خود يا خودبيني و تكبر و خود ستايي، نداشتن همدلي با ديگران، و خود محوري دلالت دارد. (2007 ,Wonneberg)
    در تحقيقي بعد انکار، توجيه کردن، خود بزرگ بيني، خودپرستي اسنادي، استحقاق و حقانيت و اضطراب و نگراني به عنوان ابعاد شخصيت خود شيفته اين‌گونه در نظر گرفته شده است(Westen, 1990).


    1. انکار: شخصيت خود شيفته اغلب تفاوت بين خود ايده آل و خود واقعي را انکار مي کند. انکار موجب فرار پذيرش مسئوليت اشتباهاتش مي شود.
    2. توجيه: پيدا کردن دليل براي رفتارهاي غيرقابل قبول به منظور ارائه آنها به شکل قابل قبول است تا کارها، سياستها و تصميماتشان منطقي و معقول جلوه کند.
    3. خود بزرگ بيني: خودشيفته نسبت به توانائيهاي خود اغراق مي کند و دانائيها، دستاوردها و مهارتهاي خود را بيش از حد تخمين مي زند.
    4. خودپرستي اسنادي: پيامدهاي مطلوب، موفقيتها و نتايج مثبت را به عوامل دروني خود نسبت داده، پيامدهاي نامطلوب، شکستها و نتايج منفي را به عوامل بيروني نسبت مي دهد.
    5. استحقاق: استثمار ديگران را حق خود دانسته و با ديگران همدلي ندارد.
    6. اضطراب: از احساس افسردگي و بي‌ارزش بودن رنج مي برد و نياز شديدي به ثبات و اطمينان دارد.
    يكي از صحنه هاي بروز خودشيفتگي، سازمانها هستند. افراد خودشيفته مي توانند مهارتها و قابليتهاي خود را هنگام كار نمايان كنند. افراد خودشيفته سعي دارند در زمان كار، تواناييهاي خود را به رخ كشيده و تصميم‌هاي موفق خود را جلوه دهند؛ از اينرو زمان زيادي را صرف كار خود مي كنند.
    الگوهاي رفتاري اعتياد به کار
    عموماً اينطور فرض مي‌شود که ساختار دهي به اعتياد به کار پيچيده و چند بعدي است. سنخ شناسي مختلفي در اين مورد وجود دارد. هر چند تعداد ناچيزي از آنها بطور تجربي مورد آزمون قرار گرفته و از روايي بالايي برخوردار است.
    اسكات و همكارانش(1997) سه الگوي اعتياد به كار را شناسايي كردند كه عبارتند از:
    1. كشش افراطي (وسواسي‌)؛ 2. كمال‌گرايي؛ 3. توفيق طلبي (موفقيت‌طلبي‌).
    در نظر آنها، معتادان به کار وسواس، اضطراب و استرس زيادي دارند ولي كارشان موجب مشكلات جسمي و رواني مي شود و رضايت پاييني از زندگي داشته، عملكرد شغلي پايين دارند. معتادان به كار كمال گرا، استرس و مشكلات جسمي و رواني بالايي دارند و روابط ميان فردي خصمانه اي پيدا مي كنند و غيبت و ترك خدمت داوطلبانه زيادي دارند. همچنين موجب رضايت شغلي و عملكرد شغلي پايين مي شوند. در نهايت معتادان به كار توفيق طلب، رضايت از زندگي، رضايت شغلي، سلامت جسمي و رواني، عملكرد شغلي و رفتارهاي شهروندي سازماني بالايي دارند ولي استرس و ترك خدمت داوطلبانه پاييني دارند.
    يکي از شناخته شده‌ترين ابزارهاي اندازه‌گيري اعتياد به کار که به طور گسترده به کار گرفته مي­‌شود، ثلاثي اعتياد به کار اسپنس و رابينز (1992) است که كار بر اساس ميزان و درجه به سه مولفه زير مشخص مي­‌شود:
    1) عجين شدن با كار؛
    2) تمايل دروني در كار؛
    3) لذت از كار.
    در افراد معتاد به كار، درجه عجين شدن با كار بالاست، تمايل و كشش بسيار زيادي به كار دارند ولي از كار لذت زيادي نمي برند. در مقابل، مشتاقان به كار با كار عجين مي‌شوند ولي از كارشان لذت مي‌برند و كشش افراطي به كار ندارند.
    اسپنس و رابينز (1992) شش نوع فرعي معتادان به کار را تعيين كرده است: خوگرفته به کار، معتاد به کار علاقه مند، مشتاقان به کار، کارگران سرخورده، کارگران آرام، کارگران بي­‌اهميت به کار. در سال 2004 دو محقق بنامهاي بولنز و پول منز، سنخ شناسي اسپنس و رابينز را غني‌‌تر کرده که علاوه بر شش نوع فرعي، بي‌ميلي به کار بيشتر نيز به عنوان يک نوع فرعي ديگر و متخصصان بيگانه از خود را نيز مي توان به عنوان يک نوع فرعي ديگر مورد لحاظ قرار داد.
    اسکات و ديگران (1997) با ديدگاهي انتقادي نسبت به سنخ شناسي اسپنس و رابينز، اعتياد به کار را به عنوان پديده‌اي رفتاري مي­پندارند. در وهله اول آنها استدلال مي کنند که براي طبقه بندي معتاد به کار بايد توجه داشت که يک شخص بايد:
    _ زمان قابل توجهي را براي فعاليت هاي کاري صرف كند.
    _ به کار فکر مي کند، حتي زماني که کار نمي کند.
    _ کار فراتر از احتياج‌هاي اقتصادي و سازماني است. (2006,et.al,Evan)

    پرکار بودن در برابر اعتياد به کار
    اصطلاح اعتيادبه کار، در بسياري از موارد به اشتباه در مورد افراد پر انرژي نيز به کار برده مي شود که علاوه بر داشتن رابطه خوب با همکاران، لذت بردن از فعاليتهاي فاقد سود مالي، استراحت کافي و حضور مناسب در خانواده و جامعه، زمان زيادي را هم براي کار در نظر مي گيرند. اين افراد، اشخاصي طبيعي هستند که تنها تفاوتشان با ديگران ، برنامه ريزي درست درامور زندگي شخصي و شغلي است.
    به باور اسکات و ديگران (1997)، افراد با ساعتهاي طولاني کار، لزوماً معتادان به کار نيستند. به عبارتي، ساعتهاي طولاني کار، رفتاري است که دلايل نگرشي بسياري را مي توان براي آن متصور شد که تنها يک يا تعداد اندکي از اين دلائل را مي‌توان با اعتياد به کار مرتبط دانست. افراد با درگيري و اشتياق بالا نسبت به کار، مستعد کار کردن در ساعتهاي طولاني بوده، به تبع آن، آماده ابتلا به اعتياد به کاراند.
    به عبارت ديگر: اعتياد به کار را مي‌توان در کنار موارد ديگر استفاده افراطي از چيزي، عنوان كرد. اما براي تشخيص پرکار بودن ناشي از برنامه ريزي درست و داشتن انرژي کافي و اعتياد به کار، مي‌توان به موارد اختلاف اين دو، توجه کرد.
    1 . افراد کوشا، کار را به عنوان مورد واجب انجام مي دهند و در زمان هايي آنرا يک وظيفه ارضا کننده مي دانند. معتادان به کار، کار خود را به عنوان جايي امن و فارغ از امور پيش بيني نشده زندگي در نظر مي آورند که مي توانند با کمک آن از احساسات و تعهدهاي ناخواسته، دور شوند.
    2 . افراد کوشا مي دانند چگونه و در چه زماني محدوده اي براي کار خود قائل شوند تا بتوانند به گونه‌اي کامل در کنار خانواده و دوستان حاضر باشند و در برنامه هاي آنها شرکت کنند. معتادان به کار، اجازه مي دهند کارشان در فهرست امور زندگي، بيشترين درجه اهميت را پيدا کند.آنها غالبا به خانواده، دوستان و فرزندان خود تعهداتي مي‌دهند که بعد به خاطر ضرورتهاي کار اين قول و قرار را مي شکنند
    3 . افراد کوشا مي توانند اشتياق خود به کار را از بين ببرند، اما معتادان به کار نمي‌توانند کار نکنند. آنها حتي اگر در حال بازي گلف هم باشند يا به ديدن نمايش مدرسه فرزند خود رفته باشند، باز هم فکرشان مشغول کار است. ذهن اين افراد مدام به سمت مسائل و مشکلات کاري پر مي کشد.
    نتيجه­‌گيري و پيشنهادهايي براي کاستن اعتياد به کار
    در بخش پاياني مقاله ديدگاه هاي محققان براي از بين بردن اعتياد به کار را بيان مي کنيم.
    هاس (1991) به نقش برجسته مديران اشاره مي کند. مديران مي توانندکارکنان معتاد به کار را به تغيير در رفتار تشويق کنند. برخي محققان از برنامه هاي کمک به خود براي معتادين به کار حمايت مي‌کنند. اين فعاليتها شامل شناسايي گزينه­‌هاي جديد براي کار، ايجاد سرگرمي­‌هاي جديد و لذت بردن از هر چيزي. کمک‌­هاي حرفه­اي، چه به صورت مشاوره انفرادي و چه گروهي، نيز مي‌­تواند کمک خوبي براي کاهش اعتياد شود (Naughton, 1987).
    روشهاي گوناگوني براي کاستن اين نوع از اعتياد وجود دارند ( که در بسياري از نشريه‌­ها در سازمان­هاي مختلف ارائه مي‌شوند ) در زير به مواردي از آنها اشاره مي­‌كنيم:
    ?. کنترل کردن خود : وقتي همكار يا مرئوس پيشنهادي مي كنند كه به نظر شما مسخره مي آيد مقاومت نكنيد و بگذاريد آن كار انجام شود، اگرچه درست نباشد. بگذاريد كس ديگر كار را انجام دهد. اگرچه فكر مي كنيد نظر كم اهميتي است گاه عقيده ديگري را جايگزين عقيده خود كنيد. قدرت را به كس ديگري دهيد تا پروژه را بررسي كند. پيشنهاد ندهيد، توصيه نكنيد و كار را دقيق كنترل نكنيد.
    ?. پيدا کردن سرگرمي‌هاي جديد : سعي كنيد بازي و ورزش كنيد.
    ?. پذيرفتن شکست : براي افراد معتاد به كار، شكست بسيار دردناك است. سعي كنيد در مسير درست، كارها را به دوستان و همكاران واگذار كنيد.
    ?. همكاري با خانواده و دوستان در برنامه هاي سرگرمي : زماني را در هفته با همسر و يا بچه ها و دوستان بگذرانيد. ساعت كار را كوتاه تر كنيد.
    ?. تمجيد از ديگران : اين كار را چند بار در روز انجام دهيد، زيرا افراد معتاد به كار به خود بيشتر توجه مي كنند. بايد تمرين كنيد با تمجيد و تحسين ديگران، به آنها توجه كنيد.
    ?. شناسايي بهانه هايي که اعتياد به کار را تاييد مي كنند: مثل، من براي خانواده ام سخت كار مي كنم. يا شركت نياز دارد كه من ?? ساعت در روزكار كنم. حقيقت اين است كه شركت بدون كار شما نيز به كارش ادامه مي دهد ولي شما براي كار، سرانجام خانواده تان را از دست مي دهيد.
    7 . «نه» گفتن : ياد بگيريد که « نه » بگوييد‌.
    همه اين مسائل تا زماني كه ارزش واقعي شما در آنچه انجام مي دهيد پوشيده باشد، تحقق نمي يابد. ولي اگر به طور معمولي كار كنيد منشأ ارزش شما، خانواده و علايق وسيع شما، آشكار مي شود.
    منابع
    .1Burke, R.J. (1999b), “Workaholism and extra-work satisfactions”, International Journal of Organizational Analysis, Vol. 7 No.4, pp.352-64.
    2.Burke, R.J. (2000), “Workaholism in organizations: concepts, results and future research directions”, International Journal of Management Reviews, Vol. 2 No.1, pp.1-16.
    3. Evan J. Douglas, Robyn J. Morris (2006), “Workaholic, or just hard worker?”, Journal: Career Development International, Volume: 11, Number: 5,Year: 2006, pp: 394-417.
    4. Haas, R (1991), “Strategies to cope with a cultural phenomenon – workaholism”, Supervisory Management, Vol. 36 pp.4.
    5. McMillan, L.H.W., Brady, E.C., O’Driscoll, M.P., Marsh, N.V. (2002), “A multifaceted study of Spence and Robbins’ (1992) workaholism battery”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 75 No.3, pp.357-68.
    6. Naughton, T.J. (1987), "A conceptual view of workaholism and implications for career counselling and research", Career Development Quarterly, Vol. 35 pp.180-7.
    7. Oates, W. (1971), "Confessions of a Workaholic: The Facts About Work Addiction", World, New York, NY, .
    8. Paul A. Herbig and Frederick A. Palumbo(1994), "Karoshi: Salaryman Sudden Death Syndrome", Journal of Managerial Psychology, Vol. 9 No. 7, pp. 11-16
    9. Westen, D.(1990)."The relations among narcissism ,egocentrism, self-concept, and self –esteem :Experimental, clinical, and theoretical considerations", Psychoanalysis and Contemporary Thought, 13:183-239.
    10. Wonnerberg,D.(2007), "The nature of Narcissism within Organizational Leadership", A Dissertation presented in Partial fulfillment of the requirement for the degree Doctor of Philosophy.
    _ حمزه جمشيدي كهساري: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت تحول در دانشگاه تهران (پرديس قم)
     

  9. Top | #157

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    الگوهاي معماري مديريت دانش


    دکتر مصطفي جعفري
    jafari@iust.ac.ir
    الهام نوراني پور
    enourany@yahoo.com

    چكيده
    معماري دانش، يکي از زيرمجموعه هاي معماري سازمان است و به عنوان يكي از اجزاي اصلي سيستمهاي مديريت دانش مکان و چگونگي کسب و انتقال دانش را مشخص مي‌کند و مشتمل بر سه بخش اساسي: مهارت، اطلاعات و ساختار است كه نوآوري نيز جزيي از آن به شمار مي رود (رادينگ، 1383). به بيان ديگر؛ معماري مديريت دانش، طرح کلي زير ساخت فني مديريت دانش را در دسترس قرار مي دهد. تاكنون تحقيقات بر روي معماري دانش بيشتراز نظر مديران دانش و يا توسعه دهندگان سيستم ارائه شده است وتحقيقات کمتري از ديدگاه كاربران دانش بر روي معماري دانش صورت گرفته است. بنابراين مطالعات گذشته بر روي تصفيه دانش، ارائه ساختار دانش و اجراي استراتژيهاي مديريت دانش در سطح شركتي متمركز بوده اند. بر همين اساس پژوهشگران چندين مدل معماري دانش سازماني را پيشنهاد کرده اند که در اين مقاله به معرفي بعضي از مهمترين آنها و سپس تحليل آنها خواهيم پرداخت.
    مقدمه
    در عصر اطلاعات، دانش مهمترين عامل کسب موفقيت بلند مدت براي يک فرد و يک سازمان است.در واقع پيتر سنگه بر اين باور است که تنها منبع مزيت رقابتي در آينده دانشي که يک سازمان در اختيار دارد و توانايي يک سازمان در يادگيري، سريعتر خواهد بود.
    با افزايش ارزش دانش، منطقي به نظر مي رسد که با مديريت و ذخيره موثر دانش بتوان فرصتي براي ايجاد مزيت رقابتي به وجود آورد. يک معماري مديريت دانش کارا، با به کارگرفتن دانش مناسب هنگام نياز، مزيت رقابتي به وجود مي آورد. همچنين ميزان تغيير و تحول در جذب کارکنان کاهش مي يابد؛ زيرا بخش عظيمي از دانش و تخصصي که فرد کسب کرده است در پايگاه دانش نگهداري مي‌شود.
    به نظر مي رسد راه حل كليدي موفقيت، يك مدل معماري پايه با طراحي خوب است.يك مدل معماري اجزاي يك سيستم را معرفي كرده، چگونگي فعل و انفعالات ميان آنها را تشريح مي‌كند(Ouffy,2000).
    ويژگيهاي يک مدل معماري دانش موفق به اين شرح است:
    1. سودمند است(اگر دانش وجود داشته باشد، سيستم بازيابي در دسترس است).
    2. در بازيابي دانش دقيق است(دانش اگر در دسترس باشد، بازيابي مي شود).
    3. کارآمد است(دانش بازيافته درست و کاربردي است).
    4. قابل دسترسي است(دانش هنگام نياز در دسترس است).
    در اين مقاله سعي داريم پس از معرفي بعضي از مهمترين مدلهاي معماري دانش به تجزيه و تحليل درستي از آنها دست يابيم.

    1. مدل معماري اولريك
    اولريك (Ulrick) يك مدل معماري ساده را كه تنها از سه لايه تشكيل شده است معرفي مي كند. در شكل (1) اين سه لايه كه دربرگيرنده مجموعه اصطلاحات علمي- فني كاربردي مورد نياز سيستم مديريت دانش مي باشد؛ نشان داده شده است. لايه ادراكي (فرضي) بازتاب يك موقعيت مشخص است و براي توليد،ويرايش(تصحيح/تنظيم) و ذخيره كردن دانش با دامنه معين به كار مي رود و لايه واسط در ارتباط با نمونه هايي است كه زمان و مكان مشخصي دارند(براي مثال برنامه پروژه براي اجراي مديريت دانش). (Woodford, 2003)
    2. مدل معماري دافي
    دافي (Duffy) يك مدل معماري مديريت دانش با پنج لايه ارائه كرد. (شكل‌2)
    اين لايه ها عبارتند از:
    _ واسط کاربر(ميانجي کمکي): اين لايه کاربر را در برابر پيچيدگيهاي فناوري حمايت مي کند و امکان دسترسي هميشگي به برنامه هاي کاربردي و داده هايي را که معمولاً به کار مي روند، در اختيار کاربر قرار مي دهد.
    _ فرامدل دانش (Knowledge meta model): فرا مدل و نقشه دانش در قلب يک سيستم مديريت دانش قرار دارند. اين دو پيوند محکمي با مخزن دانش دارند اما به علت اهميت فراوانشان به صورت مجزا در فضاي معماري مديريت دانش، مطرح مي شوند. لايه فرامدل در واقع ابزار دسترسي به دانش مدلهاي امنيتي، ارائه فهرستهاي راهنما، پروتكل‌ها يا ابزار دسترسي و مهندسي است.
    _ مخزن دانش(Knowledge Repository): مخازن دانش دربرگيرنده سرورهاي فايل،سرورهاي پايگاه داده ها،سرورهاي گروه ابزار، سيستمهاي مديريت اسناد يا وب سايتها هستند. ساختار هر مخزن بستگي به محتوا يا دانشي دارد که آن را ذخيره و مديريت مي کند.
    _ ابزار دسترسي به دانش
    _ توانمندسازهاي دانش
    مولفه هايي که براي مديريت دسترسي به پايگاه دانش مورد نيازند، يک ترکيب پيچيده از ابزار مديريت اجرايي سيستم و غني سازهاي مديريت دانش مي باشد که اين ابزارها بر اساس محيط متفاوتند. بعضي از اين ابزارها، عبارتند از: مدلهاي امنيتي، واسطهاي راهنما، واسطهاي شبکه، اطلاعات درباره موقعيت فيزيکي دانش، نوع پايگاه داده اي استقرار دانش ، پروتكل‌هاي مورد نياز وابزارها و موتورهاي دسترسي.
    3. مدل معماري كسنر
    مدل معماري ارائه شده توسط كسنر(Kesner) مشابه مدل معماري دافي است، با اين حال 6 لايه دارد. اين مدل بر پايه وب است و بر روي توانايي عملياتي متداخل اجزاي سيستم تمركز دارد. (شكل‌3)
    4. مدل معماري دانش گوپتا، شارما و هسو
    مدل معماري گوپتا،شارما و هسو پشتيبان اين موارد است:
    _ دسترسي به منابع اطلاعاتي داخلي و خارجي،
    _ مخازني که داراي دانش صريح هستند،
    _ فرآيندها و ابزار پشتيبان براي کسب، پالايش، طبقه بندي،ذخيره، بازيابي، انتشار و ارائه دانش،
    _ افراد دانشگر سازمان، شامل: تسهيل کنندگان دانش، محافظان دانش و مهندسان دانش؛ همانند،
    _ پشتيبان فناوري اطلاعات براي کل معماري.
    در شکل(4) مدل معماري دانش گوپتا، شارما و هسو نمايش داده شده است.
    اين مدل معماري از سه لايه تشکيل شده است:
    1. لايه ارائه دانش: در اين لايه امکان برقراري ارتباط و تشريک مساعي و تسهيم دانش متقابل دانشگران با يکديگر به وجود مي آيد. همچنين اطلاعاتي توسط درگاه دانش (Knowledge Porta) به آنها ارائه مي‌شود که قابل افزودن به پروفايل هر دانشگر است.
    2. لايه مديريت دانش: اين لايه نشان دهنده مخزن دانش وفرايندهايي است که براي اکتساب، پالايش، ذخيره، بازيابي، توزيع و عرضه دانش به کار مي روند. اين فرايندها براي توليد دانش براي مخزن مورد استفاده قرار مي گيرند.
    3. لايه منابع داده اي: اين لايه شامل منابع داده‌اي داخلي سازمان، شامل: اسناد،پيامهاي الکترونيک، مخزن شبکه وب، مخزن پايگاه داده‌هاي مرتبط و وابسته و مخزن قلمرو داده‌اي مشتمل بر مدل قلمرو،هستي شناسي(آنتولوژي)و غيره است. همچنين منابع خارجي داده ها شامل خدمات وب را که مي توانند براي تقويت سرمايه هاي داخلي دانش به کار روند نمايش مي دهد.
    (شکل5) مدل فرآيند مديريت دانش را نمايش مي دهد. اين مدل فرايند مديريت دانش، شامل فعاليتهايي است که به درستي تعريف شده اند و:
    1. قابليت اطمينان کيفي اطلاعات و داده‌هايي را که دانش کاران به کار مي‌برند افزايش مي دهند.
    2. به پالايش داده ها و اطلاعات و تبديل آنها به دانش کمک مي کنند.
    3. امکان ذخيره موثر و بازيابي فراداده‌ها و دانش را به وجود مي آورند.
    4. توزيع و انتشار به موقع دانش را ترويج مي کنند .
    5. ارائه دانش مناسب را حمايت مي‌کنند.


    5. مدل تيوانا
    تيوانا يک مدل معماري دانش 7 لايه‌اي براي توسعه يک سيستم مديريت دانش با فناوري اي را که از 7 لايه نشان داده شده در (شکل6) تشکيل شده است، ارائه مي‌دهد.
    لايه واسط با ارزش ترين لايه در معماري سيستمهاي مديريت دانش است و تنها لايه اي است كه كاربر نهايي با آن به گونه مستقيم در ارتباط است. ميزان تاثير گذاري اين لايه، يك عامل برجسته در تعيين قابليت كاربرد يك سيستم مديريت دانش است. ميزان تاثير گذاري پايگاه هاي مديريت دانش، نه تنها به قابليت اطمينان و تكنيكي بودن زيرساختار بستگي دارد؛ بلكه به قدرت بالاي محاوره اي نيز وابسته است كه تيوانا آن را به عنوان ساختار اطلاعاتي در نظر مي گيرد. اين مسئله ميزان ارائه سيستم از ساختار زبان و منابعي را كه افراد براي درك رويدادهاي داخل شبكه به كار مي برند از پيش تعيين مي‌كند. زير ساختار تحت لايه هوش مصنوعي و فيلتر كردن ، انتقال(مرحله تغيير) از يک زير ساختار به ساختار اطلاعاتي را حمايت مي كند. تمركز بايد روي راه حلهايي باشد كه بتوانند حجم زيادي از اطلاعات و داده ها را به گونه‌اي موثر و كارآمد بيابند، خلاصه و تفسير كرده، تجزيه و تحليل كنند .
    بنا به نظر تيوانا لايه برنامه راهبردي، ابزاري ضروري است که امکان ترکيب منابع اطلاعاتي دانش ضمني (مانند افراد) و دانش صريح(مانند پايگاه هاي داده اي مخازن فرايندهاي انتقال و مخازن داده ها) را به وجود مي آورد و به ايجاد و تسهيم مفاهيم کمک مي کند و درک مطالب را تسهيل مي سازد.

    6. مدل معماري دانش گروه گارتنر
    گروه گارتنر به عنوان بهترين گروهي که توانسته است ارزش دارايي سازماني باعنوان سيستم مديريت دانش را افزايش دهد، شناخته شده است.اين گروه در يکي از گزارشهاي خود يک مدل معماري مديريت دانش چند لايه اي ارائه دادند که در (شکل7) نمايش داده شده است.
    در پايين ترين سطح، معمولاً اينترانت و اکسترانتي که از پايگاه هاي خدمات وخدمات شبکه تشکيل شده اند، به عنوان پايگاهي براي ارسال برنامه هاي کاربردي مديريت دانش مورد استفاده قرار مي گيرند. پايگاه هاي داده اي و برنامه هاي کاربردي گروه کاري (اولي با داده ها سروکار دارد و ديگري با کمک کردن به افراد در گروه هاي کاري)اجزاي سيستم را در سطح بعدي تشکيل مي دهند.در معماري گروه گارتنر، اين جزء سطح بعدي، بازيابي دانش ناميده مي شود که شامل عملگرهاي اسناد و پايگاه داده ها (براي به کارگيري دارايي هاي داده اي و اطلاعاتي مختلف سازمان) عمليات بازيابي دانش و نقشه هاي دانش ادراکي(فرضي) و فيزيکي(عملياتي) است. بالاي سطح بازيابي دانش در برنامه‌هاي کاربردي کسب وکار، غالباً يک واسط کاربري وب به کار مي رود. در اين مدل دو مسئله جلب توجه مي‌کنند. نخست اينکه معماري مديريت دانش گروه گارتنر، شامل برنامه‌هاي کاربردي و خدماتي است که طبقه بندي شده اند و داراي نقشهاي مکمل هستند. هيچ زير ساختار يا سيستم واحدي توانايي برآورده ساختن تمامي نيازهاي مديريت دانش يک سازمان را ندارد. دوم اينکه بازيابي دانش به عنوان جديدترين بخش اضافه شده به زيرساختار فناوري اطلاعات است و مرکز کل معماري مديريت دانش است.

    7. تحليل مدلهاي معماري مديريت دانش
    با مرور و بازنگري مدلهاي معماري مديريت دانش مطرح شده، به چند نکته مهم و اساسي برمي خوريم:
    1. مدلها به گونه‌اي ذاتي وظيفه گرا بوده، به همين دليل بر روي وظايف معماري مديريت دانش متمرکز هستند،
    2. هيچ تعريف واحد و يکپارچه اي درباره اصول تشکيل دهنده مدل معماري دانش وجود ندارد،
    3. مفاهيم متعددي وجود دارند که براي چندين مدل مختلف مشترک‌اند.
    نخستين يافته، مربوط به اين نظر است که اکثر مدلها از نوع وظيفه گرا هستند که اين امر در تلاشهاي اوليه معماري مديريت دانش، امري طبيعي است؛ زيرا به گونه‌اي عمده، معماري مديريت دانش دربرگيرنده وظايف يا فعاليتهايي است که عملياتي را بر روي دانش، پياده سازي مي کنند. براي مثال اولريک در لايه ادراکي مدل خود به وظايف توليد، ويرايش و ذخيره دانش مي‌پردازد، گروه گارتنر در لايه مياني مدل خود به گونه‌اي ويژه به وظايف نقشه کشي فرضي و عملياتي و عمليات بازيابي دانش(و درنتيجه معماري دانش) پرداخته، لايه هاي تحتاني از اينترنت و اکسترانت را به عنوان ابزاري براي تسهيم و به اشتراک‌گذاري دانش استفاده مي کنند. برخي از نمونه‌هاي وظايف، شامل: کسب دانش، توليد يا ايجاد دانش، سازماندهي دانش، به اشتراک گذاري دانش و به کارگيري و اعمال دانش است.


    دومين يافته، از اين واقعيت نشأت مي گيرد که تاکيد مدلهاي مطرح شده در اين مقاله و مولفه هاي آنها متغيرند. اصولاً هيچ عقيده و نظر ثابت و پذيرفته شده اي از عناصر ضروري مدل معماري مديريت دانش در دست نيست. اين مسئله به تفاوتهاي ساختاري مدلها اشاره دارد. از آنجايي که مدلها به طور ذاتي وظيفه گرا هستند، نبود انسجام و يکپارچگي ميان مدلها ارتباط مستقيمي با وظايف ضروري و متفاوت معمار دانش دارد. برخي نمونه ها، عبارتند از: مدل تيوانا و مدل کسنر که به گونه عمده به معرفي عملکرد مرتبط با افراد دخيل در معماري مديريت دانش مي پردازد؛ مدل گوپتا، شارما و هسو که به معرفي فرايند مديريت دانش، مخازن دانش و عملکرد دانش کاران براي تسهيم و کسب دانش مي پردازد.
    سومين يافته، به اين مطلب اشاره دارد که با وجود تفاوتهاي ساختاري مدلها، بعضي از مفاهيم و عناصر تشکيل دهنده مدلها مشترک‌اند. براي مثال لايه واسط کاربري که براي ارائه و تسهيم دانش ميان افراد دانش کار سازمان و مديران ارشد دانش به کار مي رود، در تمامي مدلهاي مطرح شده در اين مقاله مشاهده مي شود. همچنين در مدلهاي گروه گارتنر و دافي به گونه ويژه، نقشه کشي دانش مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر اينها در تمام مدلها به پايگاه دانش/مخزن دانش به عنوان يک عنصر مهم مجزا و حياتي پرداخته شده است که در بعضي از مدلها، مانند مدل کسنر و مدل تيوانا نقش غالب و اصلي بر عهده اين بخش است.

    نتيجه گيري
    امروزه مديريت دانش توجه رو به رشدي را از سوي دانشگاهيان و نيز افراد خبره و حرفه اي به سوي خود جلب كرده است. گستره مديريت دانش بسيار وسيع است و در برگيرنده هر دوي انتظارات سازماني و فاكتورهاي تكنيكي است. معماري مديريت دانش چگونگي تبديل و تحول اطلاعات به دانش و چگونگي انتقال و ارتباط آن را ارائه مي دهد. به بيان ديگر: معماري مديريت دانش طرح کلي زير ساخت فني مديريت دانش را در دسترس قرار مي دهد؛ يعني مجموعه نظامها، فناوري ها و ارتباطاتي که چارچوبي براي حمايت فناوري مديريت دانش سازمان فراهم مي کند.

    منابع
    1. رادينگ، آلن: مديريت دانش و موفقيت در اقتصاد جهاني مبتني بر اطلاعات، ترجمه: محمد حسين لطيفي، انتشارات سمت، چاپ اول، 1383.
    2. Montano, B.Rubenstein, Liebowitz, J., Buchwalter, J., McCaw, D. , Newman, B. and Rebeck,K., “ A systems thinking framework for knowledge Management”, Decisions Support Systems Journal, Vol. 31, No.1, pp.5-16,2001
    3. Woodford, Colette, “Addressing Knowledge Management issues using appropriate technology”, The Adept KM report for a Public Sector Agency, April 2003.
    4. Duffy & Jan, “KM technology infrastructure”, The Information Management Journal, Vol. 34,
    No. 2, April 2000, pp. 62-66
    5. Gupta, Jantinder N.D.and Sharma, Sushil and Hsu, Jeffrey, “An Overview of KM”, IDEA GROUP PUBLISHING ,Chapter one,2007,pp. 1-28
    6. Fouché, Marie-Louise, “The Role of Taxonomies In KM “, A Master Degree Dissertation, University of South Africa, Faculty of Information Science, June 2006,pp. 73-80
    7. Chen, Hisnichun, “Knowledge Management Systems, A text mining Perspective”, The 4th International Conference of Asian Digitial Libaries (ICADL 2001), December 10-12, 2001
    8. Tang , Antony and Han, Jun and Chen, Pin, “A Comparative Analysis of Architecture Frameworks”, Asia-Pacific Software Engineering Conference (APSEC) ,August 25, 2004
    _ دكتر مصطفي جعفري: استاديار دانشگاه علم و صنعت
    _ _ الهام نوراني پور: كارشناس ارشد مديريت اجرايي از دانشگاه علم و صنعت
     

  10. Top | #158

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    رويكردي به ساخت و پياده‌سازي
    سيستم هوش تجاري

    برگردان: مهدي محمودي

    چكيده

    هدف اين مقاله تشريح فرايندهايي است كه در ساخت سيستم هاي هوش تجاري به كار مي رود‌. در نتيجه بررسي ويژگيهاي سيستم هاي هوش تجاري ، نويسندگان اين مقاله متدولوژي ويژه‌اي را براي ايجاد و به كارگيري اين گونه سيستم‌ها در سازمان پيشنهاد كرده اند. اين بررسي ها ، متمركز بر هدف‌ها و سطوح كاركردي هوش تجاري در سازمانها است . براين اساس ، در مجموعه حاضر ، رويكرد مورد نظر، دو مرحله اصلي را در برمي گيرد كه از يك تقابل نسبت به يكديگر برخوردارند؛ يعني ايجاد سيستم هوش تجاري و به كارگيري سيستم هوش تجاري. بخش اعظم اين مقاله متوجه هدف‌ها و وظايفي است كه براي ايجاد و پياده‌سازي هوش تجاري مورد نظر است.
    مقدمه
    حقيقت اجتماعي - اقتصادي سازمانهاي معاصر، آنها را ملزم به جستجوي ابزارهايي براي تسهيل فرايند كسب اثربخش داده ها، پردازش و تحليل وسيع آنها از منابع مختلف و پراكنده كرده است تا براساس آن پايه اي را براي كشف دانش جديد بنا نهند.
    براي ساليان متمادي، سيستم‌هاي اطلاعات مديريت (MIS)، سازمانها را در انجام وظايف مختلفشان مورد حمايت قرار داده اند؛ هر چند ، امروزه به سيستم‌هاي اطلاعاتي ، توجه كمي مي شود. تاكنون سيستم‌هاي اطلاعات مديريت موجود مانند: (MIS، DSS،ES ،EIS ) نتوانسته است انتظارات تصميم گيرندگان سازماني را، به ويژه در موارد زير برآورده سازد :
    _ گرفتن تصميمات در فوريتهاي زماني،
    _ صد كردن رقابت،
    _ به دست آوردن اطلاعات مختلف با ديدگاه‌هاي متفاوت،
    _ براي انجام تحليلهاي مداوم روي داده‌هاي بيشمار و ملاحظه متغيرهاي مختلف مربوط به عملكرد سازمان .
    به طور ساده، سيستم‌هاي اطلاعات مديريت كه به آنها اشاره شد، قادر به ايجاد يكپارچگي ميان داده هاي مختلف، پراكنده و ناهمگن نبوده اند و همچنين آنها نتوانسته‌اند داده ها را با توجه به زمينه‌هاي وسيع موجود، به گونه‌اي اثربخش تفسير كنند و قادر به شناسايي مناسب وابستگي‌هاي موجود ميان داده هاي جديد نبوده اند.
    دلايل موجود حكايت از وجود تكنيكهاي نامناسب براي دستيابي، تحليل، كشف و تفسير
    داده ها دارد ( شكل 1). براي اينكه سازمانها قادر به واكنش سريع در برابر تغييرات بازار باشند، نياز به سيستم‌هاي اطلاعات مديريتي دارند كه بتوانند از سازمان و محيط آن تحليلهاي علت و معلولي مختلف را انجام دهند.
    سيستمهاي هوش تجاري ابزاري را فراهم مي كنند كه براساس آن نيازهاي اطلاعاتي سازمان به شكل مناسبي پاسخ داده شود. وظايف اصلي كه توسط سيستمهاي هوش تجاري مورد توجه قرار مي گيرد، شامل : شناسايي هوشمندانه داده‌هاي اطلاعاتي، تجميع آنها و تحليل چند بعدي داده هايي است كه از منابع اطلاعاتي مختلف به دست آمده است. سيستم‌هاي هوش تجاري، داده هاي مربوط به سيستمهاي اطلاعاتي درون سازماني را با داده هايي كه از محيط سازمان به دست مي آيد ، تجميع مي كنند . اين داده هاي محيطي مي تواند شامل آمارها ، پايگاه‌هاي اطلاعاتي مربوط به مراكز سرمايه گذاري و مالي و پايگاه هاي داده متفرقه باشند‌. چنين سيستم‌هايي به عنوان رابط هاو واسط گرهايي هستند كه براي كسب اطلاعات روزآمد ، قابل اطمينان و كافي، نسبت به فعاليت هاي مختلف شركت عمل مي‌كنند.
    نتايج حاصل از پژوهشها نشان مي‌دهند كه سيستم‌هاي هوش تجاري مورد بحث در اصلاح و شفاف سازي جريانهاي اطلاعاتي و مديريت دانش مشاركت كرده، سازمانها را براي موارد زير توانمند مي سازند :
    _ استمرار سوددهي از فروش محصولات،
    _ تحليل هزينه ها ،
    _ نظارت بر محيط اطراف،
    _ كشف كلاهبرداريها و قانون شكني‌ها.


    هدف‌هاي سيستم‌هاي هوش تجاري
    ممكن است سيستم‌هاي هوش تجاري‌، از ديدگاه هاي مختلف مورد تحليل قرار گيرند . سازمانها و تصميم گيرندگان آنها‌، مي بايستي اجراي سيستم هوش تجاري در سازمان را براساس فلسفه و متدولوژي ويژه سازمان انجام دهند . اين فلسفه و متدولوژي متكي بر اطلاعات و دانش، ارتباطات گسترده ، اشتراك دانش همراه با رويكرد كل نگر و تحليلي براي فرايندهاي تجاري سازمان است. فرض شده كه سيستمهاي هوش تجاري ، راه حلهايي هستند كه مسئول فراهم ساختن اطلاعات و دانش از داده‌ها بوده، موظف به خلق محيطي براي تصميم گيري اثربخش‌، تفكر و اقدام استراتژيك در سازمانها هستند (‌شكل 2). ارزش سيستم‌هاي هوش تجاري در تجارت به طور عمده براين واقعيت دلالت دارد كه چنين سيستم‌هايي، اطلاعاتي را ارائه مي دهند كه ممكن است به عنوان پايه اي براي ايجاد و تغييرات اساسي در يك شركت خاص به كار روند‌. از جمله مي‌توان به برقراري زمينه‌هاي جديد براي همكاري‌، كسب مشتريان جديد ، شناسايي بازارهاي جديد و ارائه محصولات جديد براي مشتريان اشاره كرد.
    سيستم‌هاي هوش تجاري به دلايل مختلف ، متفاوت از سيستم‌هاي اطلاعات مديريت مانند: (DSS ،EIS وES) هستند‌، نخست به خاطر اينكه دامنه موضوعي وسيعي را دربرمي گيرند و سپس به خاطر تحليلهاي چند متغيري و داده هاي تا حدي ساختاربندي شده از منابع مختلف و ارائه چند بعدي داده‌ها.
    در ضمن فرض براين است كه سيستم‌هاي هوش تجاري ، صرف نظر از سطح سازندگان آن ، تصميم گيري را در تمامي سطوح مديريت ، مورد حمايت قرار مي دهند .
    در سطحي راهبردي، سيستم‌هاي هوش تجاري ، امكان تنظيم دقيق هدف‌ها و پيگيري تحقق آنها را فراهم مي سازند . هوش تجاري ، ارائه گزارشهاي مقايسه اي مختلف مانند نتايج حاصل از بررسي‌هاي تاريخي، سودمندي پيشنهادهاي خاص، اثربخشي مجاري توزيع اطلاعات همراه با شبيه سازي نتايج مربوط به توسعه و پيش بيني آينده بر پايه برخي پيش فرضها را ممكن مي سازد.
    در سطحي تاكتيكي، سيستم‌هاي هوش تجاري، ممكن است پايه اي را براي تصميم گيري منطبق با مديريت بازار ، مديريت فروش ، مديريت مالي ، مديريت سرمايه و ... به وجود آورند. اين سيستم‌ها اجازه مي‌دهند كه شركت نسبت به اقدامات آتي‌اش خوشبين بوده و عملكرد تكنولوژيكي‌، مالي و يا سازمانيش را در جهت تحقق هدف‌هاي راهبردي شركت و اثربخشي بيشتر آن، اصلاح كند.
    در سطح عملياتي ، سيستم‌هاي هوش تجاري براي انجام تحليلهاي موردي و پاسخ به پرسشهاي مرتبط با عمليات مداوم بخشها ، برآوردهاي مالي به روز شده ، فروش و همكاري با فروشندگان ، مشتريان و ... مورد استفاده قرار مي گيرند.

    روش شناسي ساخت سيستم‌هاي هوش تجاري
    ساخت واجراي سيستم هاي هوش تجاري، مستلزم سازمانهايي است كه فرهنگ كار در آنها با اطلاعات و فناوريهاي آن هماهنگي داشته باشد. در اين رابطه به موارد زير مي‌توان اشاره كرد:
    - تحقيق مداوم و مستمر درباره نيازهاي اطلاعاتي سازمان (نيازهاي فعلي و آتي).
    - همكاري توأم با اعتماد بهره‌گيران سازماني مانند: (تصميم‌گيرندگان و كاركنان عملياتي سازمان) با بخش‌هاي IT و مراكز مديريت دانش.
    - به اشتراك گذاري اطلاعات. و:
    - توانايي در انجام فراتحليل‌ها و استفاده از آنها براي مديريت مناسب.
    براي پيشنهاد متدولوژي ساخت و اجراي سيستم‌هاي هوش تجاري، نويسندگان اين مقاله، از شيوه‌هاي تجاري تجربه شده به وسيله شركت‌هاي موفق در زمينه ساخت سيستم‌هاي هوش تجاري بهره گرفته‌اند. هر مدل جامعي كه براي اين منظور پيشنهاد شود، ممكن است كه مجموعه‌اي از دستوركارها و انواعي از الگوها را به سازمانها معرفي كند. مدل مورد نظر، توجه ويژه‌اي به نقش بهره‌گيران نهايي شركت دارد كه در كل چرخه زندگي سيستم‌هاي هوش تجاري، به طور موثري آن را بكار مي‌گيرند. درك درست قدرت تأثير بهره گيران نهايي شركت بر روي عملكرد سيستم هوش تجاري، به ما اجازه مي‌دهد كه دو مرحله مهم در رويكرد ساخت و اجراي سيستم‌هاي مورد بحث را پيشنهاد كنيم:
    _ ايجاد سيستم هوش تجاري،
    _ به كارگيري سيستم هوش تجاري.
    خلق سيستم هوش تجاري بيشترين زمان را صرف خودش كرده و اين مرحله مستلزم بهره‌گيري از بيشترين منابع مالي و انساني شركت در فرايند كلي چرخه زندگي سيستم هوش تجاري است. ايجاد سيستم هوش تجاري دربرگيرنده مراحل بيشماري ، به ويژه مراحل زيراست:
    - تعيين اينكه چه كسي عهده‌دار اجراي سيستم است. براي مثال تعيين استراتژي‌هاي توسعه سيستم هوش تجاري،
    - شناسايي و آماده‌سازي منبع داده،
    - انتخاب ابزارهاي سيستم هوش تجاري،
    - طراحي و پياده سازي سيستم هوش تجاري،
    - كشف و جستجوي نيازهاي اطلاعاتي جديد و كاربردهاي ديگر مربوط به سيستم هوش تجاري.
    مرحله به كارگيري سيستم هوش تجاري، به طور برجسته وابسته به درخواست‌هاي بهره گيران نهايي شركت است. بيشترين نقش در اين مرحله، مربوط به فعاليت‌هاي ترويج و توسعه سيستم هاي هوش تجاري و تحليل داده‌ها مي‌شود. ممكن است كه اين مرحله در چندين مرحله مختلف ، براساس تشخيص بهره‌گيران نهايي شركت و بر اساس نيازها و وظايف آنها تقسيم شود. اساساً اين مراحل شامل موارد ذيل است:
    _ تحليلهاي منطقي كه به شناسايي شركاي زنجيره تأمين كمك مي‌كند،
    _ دستيابي، بازبيني و تحليل واقعيت‌ها،
    _ توسعه گزينه‌هاي مختلف تصميم‌گيري،
    _ تقسيم و تشريك مساعي .
    _ تغيير در اثر عملكرد شركت .
    شناسايي و آماده سازي داده‌ها براي سيستم هوش تجاري
    در مرحله شناسايي و آماده سازي داده‌ها، تعيين منابع داده كه قرار است از نيازهاي تجاري پشتيباني كند، از جمله اقدامات ضروري است. تعيين و تشخيص منابع، مستلزم شناسايي منابع دروني (منابع دانش و اطلاعات ، منابع فناوري اطلاعات، بايگاني‌هاي كاغذي و ...) و منابع بيروني (متمركز بر مشتريان، فروشندگان، سهام داران و غيره ...) همراه با بررسي ميزان قابليت اعتماد منابع و بررسي تغيير شكلهايي است كه در منابع مورد بحث اتفاق مي‌افتد. تحقق اين مرحله، نيازمند كمك چشمگير تصميم‌گيرندگان ، كاركنان اجرايي، بخش‌هاي فناوري اطلاعات، دپارتمانهاي مديريت دانش و مشتريان راهبردي است.
    در اين مرحله ، ضروري است كه همه سيستم‌هاي اطلاعاتي و بانك هاي داده مورد استفاده يك شركت معين تشخيص داده شوند. هنگام انجام چنين تشخيصي، ضروري است كه چند دستور مهم را در نظر داشته باشيم:
    _ يافتن داده‌هايي كه در سيستم‌هاي اطلاعاتي وجود دارند واز ديدگاه تحليل‌هايي كه انجام گرفته‌اند، بي‌اهميت شناخته شده‌اند.
    _ يافتن روابط بين داده‌ها در سيستم‌هاي اطلاعاتي مختلف،
    _ تشريح ساختار منطقي داده‌هايي كه در سيستم اطلاعاتي يافت مي‌شوند. نه تنها بايد به ساختار آنها توجه زيادي شود، بلكه به رابطه آنها با فرايندهاي تجاري نيز بايد توجه كرد.
    _ يافتن مكانها يا وضعيت‌هايي كه در داده‌ها ايجاد خطا مي‌كنند (مثلاً احتمال تناقض بين داده‌ها).
    _ يافتن محدوديت‌هاي مربوط به كاربرد سيستم هاي اطلاعاتي (اينكه داده‌ها به علت منطق نادرست پايگاه منبع نمي‌توانند خارج از سيستم اطلاعات تعريف و بازشناسي شوند).

    طراحي و اجراي سيستم هوش تجاري
    در مرحله طراحي و اجراي سيستم هوش تجاري ، دامنه اي از فعاليتها انجام مي پذيرد. ميزان تلاشي که در اين باره صورت مي گيرد، ارتباط مستقيم با پيچيدگي سيستم و سطح محبوبيت آن دارد؛ هر چند در اکثر موارد ، خلق يک برنامه کاربردي مربوط به هوش تجاري، نيازمند زمان زيادي است . اين مدت زمان، نه تنها صرف طراحي واسط هاي اختصاصي براي برقراري ارتباط بين سيستم هوش تجاري و پايگاه هاي اطلاعاتي ديگر مي شود، بلکه شامل اطمينان يافتن از ميزان منطقي بودن و سازگاري برنامه کاربردي هوش تجاري نيز مي شود.
    مرحله مهم ديگري که در ارتباط با طراحي سيستم هوش تجاري وجود دارد ، ساختن پايگاه داده‌اي است که دو وظيفه مهم را بر عهده دارد : فراهم ساختن مخزني از داده ها كه براي تحليلهاي آتي از آن بهره گرفته مي شود و فراهم سازي پايگاهي براي سيستم هوش تجاري.
    براي اطمينان يافتن از اينکه يک پايگاه داده به طور منظم براساس داده هاي حاصل از سيستم‌هاي انتقالي به روز مي شود يا نه ، ضروري است ، مکانيزمهاي ورود داده ايجاد شود. چنين مکانيزمهايي بايد امکان ورود همه داده ها را فراهم کرده، به کاربران اجازه ورود داده هاي اضافي را بدهند تا سيستم‌هاي منبع از اين راه به مرور غني تر شوند. هرگز اين‌گونه نيست که ورود داده هاي اضافي، به سيستم‌ها و مکانيزمهاي منبع ، بار اضافي تحميل کند‌. مکانيزمهاي انتقال داده به طور همزمان وظيفه کنترل آن را بر عهده دارند که وظيفه‌اي در جهت همسان‌سازي داده‌ها است. در موارد زيادي، مکانيزمهاي مورد بحث زمينه يافتن ناسازگاريها و خطاها را در مرحله اجرا ، فراهم مي کنند.
    پايگاه داده ايجاد شده ، بايد پايه اي براي طراحي گزارشها باشد. تهيه چند يا دست كم دو گروه از گزارشها، ضروري است. پيش از اين بايد گزارشهايي که به گونه‌اي منظم به وسيله کاربران اصلي به روز رساني شده اند، مشخص شوند‌. چنين گروهي ، همچنين بايد کاربران متخصصي را پيش بيني کند که گزارشهايي را براساس نيازهاي خاص، فراهم مي کنند. نوع دوم گزارشها شامل گروهي است که منتج از نيازهاي ويژه دور از انتظار است که مربوط به جزييات يافته شده در داده‌ها است. تجربه نشان مي دهد که - دير يا زود - شرکتها نيازمند بهره‌گيري از تحليلهاي چند بعدي هستند، بدين معني که پيشنهادها در جهت اجراي هوش تجاري بايد در جهت طرحهاي پردازش تحليلي بهنگام (OLAP) که به کاربران اجازه کاوش داده ها و بازبيني داده ها از جنبه هاي مختلف را مي دهد و داده کاوي که به درک بهتر سلايق و ترجيحات مشتريان و ماهيت چنين سلايقي، زنجيره تامين، اثرهاي جغرافيايي و ... کمک مي کند ، باشد .
    بسته به نوع ويژگيها و نيازهاي سازمانها‌، تحليل‌ها ممکن است براي مواردي مانند آنچه در پي آمده ، به کار روند :
    _ بررسي قابليت سود بخشي مشتريان و ميزان ارزشمندي دوره سودرساني آنها،
    _ تعيين ميزان اهميت شاخص ها،
    _ بخش بندي،
    _ نظارت و بررسي ميزان وفاداري مشتريان،
    _ بررسي ميزان حمايت مشتريان،
    _ يافتن شباهتها،
    _ بررسي تقلب ها يا کلاه برداريها،
    _ بررسي رقابت هاي مربوط به بازاريابي .

    مرحله به کارگيري سيستم هوش تجاري
    اين مرحله، نيازمند کاربراني با قوه ابتکار زياد است . منطبق با نيازهاي موجود‌، کاربران بايد تحليل‌ها و گزارشهاي مورد نظر بانيان سيستم هوش تجاري را فراهم کرده، بتوانند موضوعات مناسب را پيگيري كرده، نتايج به دست آمده را تفسير کنند.
    تحليل‌هايي که از وقايع مختلف صورت مي گيرد ، ممکن است روشهاي چندگانه‌اي را در حل مسائل مهم و بهينه سازي فعاليتهاي بيشمار ظاهر سازد و اتخاذ تصميم پاياني مستلزم مشاوره مکرر با ديگر کارکنان و تصميم گيرندگان سازماني است .
    تحليل‌هاي حاصل از پرسشها و پاسخهايي که پيشتر اشاره شد ، بايد پوشش دهنده همکاري و ارتباط همه کساني باشد که در فرايند تصميم گيري شرکت ، مشارکت مي کنند.
    کار مداوم با اطلاعات و ابزارها براي تحليل و شناسايي داده ها ، امکان ايجاد تغييرات اساسي در چرخه تصميم گيري را فراهم مي کند . از جمله تغييرات در عملکرد شرکت، شامل: جستجوي شکلهاي جديدي از همکاري با منابع خارج از شرکت، بازارهاي جديد و همکاران تجاري جديد و.... مي شود. اجراي مرحله پاياني چرخه ساخت و به کارگيري سيستم هاي هوش تجاري ، بدين معني نيست که همه مشکلات مربوط به هوش تجاري، ويژه يک شرکت معين است. همان گونه كه گفته شد ، چرخه مورد بحث، ماهيتي تکراري دارد، بنابراين از جمله دلايل تحليل بيشتر نيازهاي اطلاعاتي ، ارزشيابي مجدد راه حلهاي پيشين و تفسير و تبديل آنها ، بهينه سازي و تعديل آنها مي باشد.
    نتيجه‌گيري
    انتخاب متدولوژي مناسب براي طراحي و اجراي سيستم اطلاعات ، بايد از راه تصميم هاي قطعي و مسلم صورت پذيرد . در مورد سيستم هاي هوش تجاري‌، بايد به اين موارد توجه ويژه شود:
    _ سيستم هاي هوش تجاري بايد به سرعت اجرا شوند ، که اين کار بسيار سخت است زيرا چنين سيستم‌هايي براي هر شرکت خاص مي باشند . هر چند بسته به مولفه هاي موثر در کاهش زمان ساخت هوش تجاري ، در هر پياده سازي، ضروريست که يک سيستم ويژه منطبق با استلزامات ويژه شرکت تعديل و تنظيم شود، براي انتخاب راه حلهاي مناسب درباره سيستم هوش تجاري ، لازم است که دقت زيادي داشته باشيم .
    _ راه حلهاي هوش تجاري بايد منعطف باشند. به محض وقوع تغييرات تجاري، سازمانها مي‌بايستي سيستم هاي هوش تجاري را منطبق با شرايط جديد تنظيم کنند.
    _ سيستم هاي هوش تجاري بايد مستقل از طرحهاي زير بنايي سخت افزاري و نرم افزاريشان باشند . از اين رو پيشنهاد شده که سيستمي که مي خواهد تحليلهاي چند بعدي ارائه دهد، مي‌بايستي با پايگاههاي مختلف همکاري کرده، با سيستم‌هاي عملياتي که پيشتر آزموده شده و عموميت يافته اند ، کار کند. چنين راه حلهايي ، اجازه سازگاري بهتر سيستم مورد بحث را با زير ساخت هاي فناوري اطلاعات شرکت خواهد داد .
    _ هنگام ايجاد سيستم هاي هوش تجاري ، ضروريست که به اين واقعيت توجه شود که سيستمهاي فناوري اطلاعات مختلفي در سازمان وجود دارد مانند: (سيستم هاي تبادلي، سيستم برنامه ريزي منابع ساخت (II MRP) ، سيستم برنامه ريزي منابع سازمان و .... ) .
    _ پيشنهادهاي اجراي سيستم هوش تجاري بايد قابل مقياس گذاري و اندازه‌گيري باشند. انعطاف پذيري و معماري باز اين سيستمها امکان توسعه آسان آنها را فراهم مي آورد. اين موضوع، به ويژه زماني ضرورت پيدا مي کند که نيازهاي اطلاعاتي جديدي به وجود مي آيد يا مقدار اطلاعاتي که بايد پردازش شود، به طور قابل ملاحظه اي افزايش مي يابد.
    _ سيستم هاي هوش تجاري بايد مبتني بر فناوريهاي نوين باشند. ضروريست که توجه شود، راه‌حلهاي ارائه شده بوسيله سيستم هاي هوش تجاري توسط منابع نام آشنا در صنعت کامپيوتر فراهم شود . فقط در اين صورت است که مي توان انتظار اعتبار و روايي فناوريهاي خريداري شده را داشت .
    _ سيستم هاي هوش تجاري ، شانس بزرگي را براي مديريت اثربخش شرکت فراهم مي کنند هر چند که آنها نيازمند کار سخت و زياد کاربران ، طراحان سيستمي و تحليلگران و اطلاعات و فرهنگ سازماني قوي است. مهارتهايي، از جمله: شناسايي، مدل‌بندي (فرايندها و ساختارهاي سازماني) و تسهيم دانش، فقط برخي فاکتورها هستند که در توسعه منظم سيستم‌هاي هوش تجاري موثر‌اند.
    منبع
    Olszak, Celina. M, and Eweio Ziemba, Approach to Building and Implementing Business Intelligence System, Inter disciplinary Journal of Information, Knowledge and Management, Volume 2,2007.
     

  11. Top | #159

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت


    دورنماي فكري
    گسترش حوزه كار منابع انساني و توسعه مفاهيم مديريت منابع انساني، به گونه‌اي است كه امروزه مي توان دو بخش قابل تفكيك را براي اقدامات و فعاليت‌هاي اين حوزه درنظر گرفت. نورم اسمالوود مديريت منابع انساني را به دو بخش تقسيم مي كند:
    _ منابع انساني اداري (Transactional HR) كه شامل فعاليت‌هايي است، مانند: جذب، جبران خدمت، آموزش و... .
    _ منابع انساني استراتژيك (Strategic HR) كه در افزايش ارزش عملكرد كسب و كار سهم و نقش دارد و بدين جهت ارزشمندتر و حساس‌تر است و نسبت به منابع انساني اداري اضطرار كمتري دارد. طراحي كار، ايجاد قابليت‌هاي سازماني و مديريت تغيير، نمونه‌هايي از مديريت منابع انساني استراتژيك است.
    امروزه در برخي نقاط جهان مانند آمريكاي شمالي، روند حركت منابع انساني به سمت برون‌سپاري فعاليت‌هاي منابع انساني اداري است. دليل اين امر افزايش كارايي آن فعاليت‌ها درعين كاهش هزينه است. اسمالوود اين موقعيت را فرصتي مي داند كه افراد باقي‌مانده منابع انساني خود را بالا بكشند و به سطح استراتژيك ارتقاء يابند و واقعا شريك كسب و كار شده و در يافتن راهها و روشهاي ارزش‌آفرين در كسب و كار، سهيم شوند.
    او بر اين باور است كه در شركتهاي بزرگتر و قديمي‌تر مي توان اين فكر را با متمركز كردن منابع انساني اداري انجام داد. اين كار مي تواند به صورت خدمات مستقيم يا خدمات تلفني براي كاركنان باشد و اطلاعات مربوط به نيازهاي اساسي منابع انساني كاركنان را فراهم سازد يا پاسخ گويد. اين كار به تدريج، خودكار مي شود و به سمت تشكيل يك سازمان خدمات مشترك (Shared Service) مي‌رود كه در آن پرداخت، آموزش و ساير فعاليت‌هاي اداري منابع انساني انجام مي‌شود. اين امر عملا به معناي برون‌سپاري فعاليت‌هاي اداري منابع انساني است. پس از اين كار، آن بخش از افراد منابع انساني اداري كه باقي مي مانند بايد درجهت توسعه شايستگي‌هايشان برآيند و از فعاليتهاي اداري به قابليت‌هاي استراتژيك منتقل شوند.
    نكته‌اي كه نورم اسمالوود در اينجا مطرح مي كند آن است كه سازمان باقي‌مانده منابع انساني بايد قادر باشد با اجراي پروژه‌هاي استراتژيك، ماهيت و رويكردهاي جديد را توسعه دهد. ابتدا بايد به افراد باقي‌مانده كمك كرد تا استراتژي كسب و كار را بفهمند. سپس آنها بايد بهترين راههاي پشتيباني استراتژي منابع انساني از استراتژي كسب و كار را تعيين كنند. در اين فرايند، به تدريج با استفاده از ايجاد قابليت‌هاي سازماني، مانند: استعداد، رهبري و سرعت تغيير و فرهنگ، تمركز منابع انساني از فعاليت‌ها، به دستاوردهاي كسب و كار انتقال مي يابد. اسمالوود مي‌گويد: با آنكه قابليت‌هاي سازماني در سطح سازماني هستند اما ماهيتي اجتماعي دارند، نه فني. منابع انساني يك محرك و مولد اساسي در ايجاد قابليت‌هاي سازماني است.
    وقتي از فعاليت‌هاي اداري به قابليت‌هاي سازماني حركت مي كنيم، شاخص‌هاي اندازه‌گيري ساليانه مانند نفرساعت آموزش يا تعداد نفرات استخدام شده بايد تغيير كنند. درحالت كنوني زماني كه يك مديرعامل از مدير منابع انساني مي‌پرسد كه در طول سال گذشته سهم منابع انساني چه بوده است؟ او پاسخ مي دهد كه اين مديريت، 40 ساعت آموزش براي رهبران ارائه داده و – مثلا – 45 نفر را استخدام كرده است. بايد شاخص‌ها به اين تبديل شوند كه افزايش اثربخشي رهبري از x به y بوده، يا استعدادهاي بهتري نسبت به سال پيش وجود داشته است.

    درونمايه فكري
    معماري نامشهودها

    پيوستگي درآمد شركتها و ارزش بازار آنها از سال 1960 تا 1990 بين 75 – 90 درصد بوده است. اين بدان معناست كه 75 – 90 درصد ارزش بازار يك شركت (ارزش سهم x سهام عمده) مي توانست توسط عملكرد مالي شركت پيش بيني شود. از سال 1990 اين درصد تا 50 درصد بالاتر و پايين‌تر از ارزش بازار تغيير كرد. مسئله اين است كه سهم بسيار زيادي از ارزش بازار شركت، مستقيما به درآمد فعلي آن وابسته نيست، بلكه به آن چيزي وابسته است كه جامعه مالي آن را نامشهودها (Intangibles) مي‌نامد. نامشهودها (داراييهاي نامشهود) كه نشان‌دهنده عمده ارزش يك سازمان هستند، مستقيما از داراييهاي فيزيكي ناشي نمي شوند. بسياري از عمليات رهبري بر چيزي تمركز مي كند كه به آساني قابل اندازه‌گيري‌اند، مانند: سرمايه‌گذاري در تحقيق و توسعه، فناوري يا نشان تجاري تا اينكه مربوط به سرمايه گذاري در سازمان و افراد باشد. سازمان و افراد، داراييهاي نامشهود مي شوند؛ زماني كه به سرمايه گذاران درآمدهاي آينده را اطمينان دهند و بتواند مشهودها را بسازند.
    نامشهودها انواع مختلفي دارند. اسمالوود سه دسته از آنها را ذكر مي كند:
    _ نامشهودهاي مربوط به نوآوري (شامل: اختراعات و نوآوريها)،
    _ نامشهودهاي سازماني (مانند: نشان تجاري و زنجيره تامين)،
    _ نامشهودهاي منابع انساني محور (مانند: رهبري، فرهنگ شركت و توانايي جذب استعداد).
    او مي گويد تقريبا نيمي از ارزش بازار شركت از نوع مالي يا درآمدي است و به آن صنعت بستگي دارد. نيم ديگر نامشهودها يا درآمدهاي آينده است. سهم نامشهودها، بسته به شدت سرمايه در آن صنعت و شركت، 40 – 70 درصد است. بنابراين شركتهاي مبتني بر فناوري و شركتهاي دارويي نامشهودهاي بيشتري نسبت به شركتهاي تأسيساتي دارند.
    نورم اسمالوود در مطالعات گسترده خود در زمينه اهميت نامشهودها، يك معماري نامشهودها را ارائه داده است. اين معماري، مجموعه مفاهيمي است كه پله پله ارزشمندتر و پيچيده‌تر مي شود و چهار مرحله را دربرمي گيرد:
    1. به شعارها و وعده‌هاي خود عمل كنيد.
    بايد آوازه‌اي بين ذي‌نفعان درون و بيرون شركت ساخت و تعريف كرد. مبناي اين كار آن است كه به آنچه مي‌گوييد عمل كنيد. اعتماد، بنيان ارزش نامشهودهاست. عمل به شعارها و وعده‌ها علاوه بر دستيابي به هدف‌هاي مالي، جنبه‌هاي توجه و اداي توقعات مشتري را در خدمت، كيفيت و تحويل بموقع دربرمي گيرد.
    2. استراتژي رشد را تعريف كنيد.
    بايد از ميان استراتژي‌ها و روشهاي متعدد و مختلف رشد يكي را برگزيد: فروش بيشتر براي مشتريان موجود، توسعه نوآورانه محصولات و خدمات، گسترش جغرافيايي و...
    3. قابليت‌هاي فني را همسو سازيد.
    بايد قابليت‌هاي فني را با استراتژي رشد همسو كرد. با ساختن بازاريابي، پشتيباني عملياتي و مانند آن بايد پشتيباني قوي براي نامشهودها فراهم ساخت. شايستگي‌هاي فني چيزي فراتر از دانش علمي و فني است. آنها چند فرايند كاري حياتي و فيزيكي‌اند كه محصولات و خدمات يك شركت را متمايز مي سازند. اين شايستگي‌ها بايد با استراتژي همسو شوند، در غير اين صورت استراتژي شكست مي خورد و مشتريان و سرمايه‌گذاران اعتماد خود را از دست مي دهند.
    4. از راه سازمان و افراد، ارزش بيافرينيد.
    بايد آن قابليت‌هاي سازماني كه بيشترين تاثير را بر رشد دارند توسعه داد، مانند: فرهنگ مشاركت، پاسخگويي، ديدگاه مشترك، استعداد، يادگيري، رهبري، سرعت تغيير و... .
    اسمالوود بر اين باور است منابع انساني مي توانند تاثير فوق‌العاده بر هريك از اين قابليت‌هاي سازماني، چه در سطح فرد و چه در سطح سازمان، داشته باشند. او مي گويد: در اين سطح چهارم است كه نقش و تمركز منابع انساني از انجام فعاليت‌ها به توسعه قابليت‌هاي ارزش‌آفرين تغيير جهت مي دهد.
    هفت شايستگي اصلي يك سازمان، عبارت است از: استعداد، سرعت، ديدگاه مشترك (وحدت هويت)، پاسخگويي، تشريك مساعي، يادگيري و رهبري. برخلاف شايستگي‌هاي فني، قابليت‌هاي سازماني، شايستگي‌هاي اجتماعي يا فرهنگي هستند كه اساسا ماهيت سازمان را تشكيل مي دهند.
    اسمالوود براين باور است كه سنجش نامشهودها و توسعه آنها هر دو از اهميت ويژه‌اي برخوردار هستند. او كوشش درجهت ارزيابي ادراك سهامداران را در اين مورد كه سازمان چگونه است و درهريك از سطوح چهارگانه معماري نامشهودها چقدر خوب عمل مي كند برعهده منابع انساني مي داند. او ارزيابي 360 درجه را براي دريافت ادراك كلي ذي‌نفعان توصيه مي كند و باور دارد كه مديران ارشد مي توانند از اين اطلاعات استفاده كنند در اين مورد كه در كجا بايد براي خلق ارزش سرمايه‌گذاري كنند، او روش BSC نورتون و كاپلان را براي اندازه‌گيري ارزش نامشهودها مي پسندد اما اظهار تأسف مي كندكه شركتهايي كه به صورت مداوم و پايدار در طول زمان اين رويكرد را به كار گيرند، زياد نيستند.

    نشان رهبري
    نشان (Brand) رهبري يكي از مهمترين نامشهودهاي سازمان است. اهميت اين نشان و نيز نشان تجاري به اندازه‌اي است كه امروزه 100 نشان تجاري برتر جهان ساليانه از سوي Interbrand معرفي مي‌شوند. درصدر اين جدول، سالهاست كه شركت كوكاكولا با ارزش نشان تجاري 66 ميليارد دلار، قرار دارد. شركتهاي IBM، مايكروسافت، جنرال الكتريك، نوكيا، تويوتا و اينتل، مك دونالد، ديسني و گوگل در سال 2008 در رتبه‌هاي بعدي جاي گرفته‌اند. ارزش نشان تجاري اين 10شركت حدود 460 ميليارد دلار است. دركنار نشان تجاري سازمان، نشان رهبري نيز قرار دارد. اسمالوود و همكارانش در مطالعات مستمر و متعدد در اين زمينه، دو پرسش را مطرح كرده‌اند:
    الف. چند درصد قواعد رهبري موثر مشابه است؟ آيا قواعد مشتركي كه هر رهبر در هر جا بايد آنها را ياد بگيرد وجود دارد؟ آيا يك كد رهبري (Leadership Code) معتبرو قابل استناد وجود دارد؟
    ب. اين قواعد مشترك كدام‌اند؟
    مطالعات اسمالوود و همكارانش نشان مي دهد كه 60 – 70 درصد اثربخشي رهبري در كدهاي رهبري جاي مي گيرد. در پاسخ به اين پرسشها، اغلب فهرست بلندي از ايده‌هاي خوب ارائه مي شود. برخي بر اهميت داشتن يك چشم‌انداز براي آينده تاكيد مي كنند. بعضي بر اجراي آن در زمان حال تاكيد دارند. برخي نفوذ و شخصيت فردي رهبر را مهم مي دانند. عده‌اي وجود افراد مشاركت‌جو و درگير را موثر مي دانند و برخي نيز بر ساختن درازمدت سازمان تمركز مي كنند.
    آنها اين قواعد اساسي را كد رهبري ناميدند. كوشش آنها به درآمدن چارچوب و قواعد اساسي حاكم بر عمل رهبران بزرگ منجر شد. يك رهبر موثر از «خود» شروع مي كند. اگر مي خواهيد در سازمانتان، نشان رهبري ايجاد كنيد لازم است آنچه را مي خواهيد ديگران بدانند و عمل كنند، مدل كنيد. يك رهبر موثر، لازم است در امر هدايت و رهبري به ديگران كمك كند. رهبران وقتي موفق هستند كه ديگران را قادر سازند كار درست را درست انجام دهند. ما وقتي قواعد رهبري را بدانيم و دنبال كنيم، خوب رهبري مي‌كنيم. وقتي به ديگران كمك كنيم كه ياد بگيرند و آن قواعد را دنبال كنند، رهبري را از توانايي فردي، به قابليت سازماني گسترش داده‌ايم.
    قواعد رهبري عبارت اند از:
    قاعده 1. آينده را بسازيد.
    اين قاعده متضمن بُعد استراتژيك رهبر است. استراتژيست‌ها به اين پرسش پاسخ مي دهند كه: ما كجا مي‌رويم؟ رهبران نه تنها چشم‌انداز را خلق مي كنند، بلكه مي‌توانند آينده را نيز خلق كنند.
    قاعده 2: عمل كنيد.
    بعد اجرايي رهبر بر اين پرسش متمركز است: «چگونه مي‌توانيم مطمئن شويم كه به جايي كه مي‌رويم خواهيم رسيد؟» مديران اهل عمل، استراتژي را به عمل ترجمه و تبديل مي‌كنند. آنها درك مي‌كنند كه تغيير چگونه رخ مي‌دهد و چگونه بايد پاسخگو باشند، چه تصميمات كليدي بايد بگيرند، چگونه تفويض اختيار كرده و چگونه اطمينان حاصل كنند كه سيستم‌ها به خوبي با يكديگر كار مي‌كنند.
    قاعده 3: استعدادهاي امروز را به كار بگيريد.
    بايد به اين پرسش پاسخ داد كه در سفر كسب و كار، چه كسي با ما همراه است؟ مديران استعداد مي‌دانند چگونه استعدادها را بشناسند، بسازند و آنها را به كارگيرند، تا نتايج به دست آيد.
    قاعده 4: نسل بعد را بسازيد.
    مديران استعداد، از نتايج كوتاه مدت به دست آمده از طريق كاركنان مطمئن مي‌شوند، در حالي كه توسعه‌گران سرمايه انساني مطمئن مي‌شوند كه سازمان شايستگي‌هاي مورد نياز بلندمدت‌تر براي موفقيت استراتژيك آينده را دارد. رهبراني كه توسعه‌گر سرمايه انساني هستند به اين پرسش پاسخ مي‌دهند كه چه كساني سازمان را براي نسل‌هاي بعد نگه مي‌دارند و پايدار مي‌سازند.
    قاعده 5: روي خودتان سرمايه‌گذاري كنيد.
    مهارت فردي در مركز كدهاي رهبري قرار دارد. رهبراني كه مهارت‌هاي شخصي خود را بروز مي‌دهند قواعد توسعه فردي را دنبال مي‌كنند. همه رهبران بايد در مهارت‌هاي فردي سرآمد باشند. بدون بنيان اعتماد و اعتبار، شما نمي‌توانيد از ديگران بخواهيد كه از شما تبعيت كنند. با وجود تفاوت شخصيت افراد، هر رهبر بايد داراي مهارت‌هاي فردي باشد، تا بتواند افراد علاقه‌مند را به مشاركت گيرد. همه رهبران بايد يك نقطه قوت ويژه داشته باشند. هر يك از رهبران موفق دست كم در يكي از اين نقشها برجسته و سرآمد هستند.
    رهبري، آنچه كه برخي رهبران به صورت ساده انجام مي‌دهند، نيست. تفكر در مورد رهبري به عنوان يك نشان، ديدگاههايي درباره اثربخشي رهبري و ساختن يك ارزش پايدار از رهبري ارائه مي‌دهد:
    - نشان، داراي مولفه‌هاي اصلي و ريشه‌اي و نيز مولفه‌هاي متفاوت است.
    - نشان، بر رويكرد بيرون به درون تمركز دارد.
    - نشان در طي زمان تكامل مي‌يابد تا پاسخگوي تغيير نيازهاي بازار باشد.
    - نشان، رهبري را به صورت تافته جدابافته كسب و كار درمي‌آورد.
    - نشان، يگانه و متمايز است و عام و عمومي نيست.
    - نشان، رهبري را به تصميمات ويژه رهنمون مي‌سازد.
    - نشان، پايدار است و به هيچ فرد خاصي وابسته نيست.
    - نشان رهبري موثر بايد توسط رهبران در همه سطوح سازمان منعكس و متجلي شود.
    - نشان، بايد تاثيرگذار باشد.
    نورم اسمالوور در ادامه مطالعات خويش در زمينه نشان رهبري، براي خلق نشان رهبري در يك سازمان، شش مرحله را مشخص كرده است:
    1.احساس و ايجاد نياز به نشان رهبري؛
    2. تدوين يك بيانيه رهبري؛
    3. ارزيابي رهبران براساس استاندارد نشان رهبري؛
    4. سرمايه‌گذاري در رهبران براي تقويت نشان؛
    5. اندازه‌گيري كيفيت رهبري و تاثير سرمايه‌گذاريهاي رهبري؛
    6. تبليغ و اطلاع‌رساني نشان رهبري، به گونه‌اي كه پيوستگي و تداوم آن حفظ شود.
    كتاب‌ها
    1.Norm Smallwood, et.al., "Real- Time Strategy: Improving Planning for a fast changing world" , J.Wiley,1993.
    2. Norm Smallwood, et.al., "Result-based Leadership" HBS Press,1999.
    3. Norm Smallwood , et.al., "Why the Bottom Line Isn't", J.wiley,2003.
    4. Norm Smallwood, et.al., "The change Champion's Field Guide", 2003.
    5. Norm Smallwood & Dave Ulrich, "Leadership Brand", HBS Press,2007.
    6. Norm Smallwood, et.al., "Memo to the CEO", HBS Press, 2008.
    منابع
    1. کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    2. کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    3. کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    4. کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    5. Norm Smallwood, Dave Ulrich, "The Future of HRM", 2005.
    6. Norm Smallwood et.al., "Making Intangibles Tangibles", Strategic Management, Dec 2006.
    7. Interview with Norm Smallwood, "HR Professional" Aug-Sep.2003.
     

  12. Top | #160

    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,715
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    میانگین پست در روز
    11.73
    تیم فوتبال محبوب
     
    امتیاز
    69,483
    سپاس ها
    3,781
    سپاس شده 8,005 در 3,042 پست
    داریک
    0
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    69,483 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    1.0% فعالیت
    1.0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    مدل بلوغ مديريت استعداد

    مرجان معالي تفتي
    Marjan.maali@gmail.com
    محمد تاج الدين
    tajeddin@yahoo.com

    مدل بلوغ مديريت استعداد يك چارچوب تشخيصي و تجويزي است كه به سازمانها اجازه مي دهد تا وضعيت جاري تلاشهاي خود در زمينه مديريت استعدادها را ارزيابي كرده، آنچه را كه بايد در عمل براي حركت به وضعيت برتر انجام دهند شناسايي كرده، برنامه هايي را براي دستيابي به آنها طراحي كنند. مدل بلوغ مديريت استعداد در راستاي ارزيابي تشخيصي و خدمات ارائه شده براي يك نقشه راه موفق مديريت استعداد در شركت Lore به كار رفته است.
    اين مدل مبتني بر تحقيقات وسيعي است كه تئوري سازماني تكنولوژي و پذيرش نوآوري و سيستم‌ها و رويه‌هاي مديريت استعداد را پوشش مي دهد . با استفاده از اين تحقيق، اين شركت يك مدل چهار مرحله اي در زمينه سيستم مديريت استعداد را طراح ريزي كرده كه در جدول (1) نمايش داده شده است.
    در اين مدل، گذار از يك گام به گام بالاتر، با بحران ويژه اي همراه است كه بايد جهت پيشرفت حل شود.
    نخستين بحران “افزايش تعهد سازماني” است. هنگامي كه تعهد سازماني به حد مطلوب برسد مرحله ابتكارها آغاز مي شود. براي گذار از مرحله ابتكارها به “مرحله توسعه” نيازمند حل “بحران رهبري” مي‌باشيم.
    هنگامي كه بحران رهبري حل شود‌، سيستم مديريت وارد مرحله بعد، يعني حرفه اي مي شود. در اين مرحله سازمانها با بحران خود مختاري (استقلال) روبه‌رو مي‌شوند كه پس از حل اين بحران به مرحله آخر يعني الگو شدن (Best Practice) مي رسند ، سازمانها براي رسيدن به اين مرحله بايد بحران كنترل را حل كنند.
    آماده شدن براي اين بحران به معناي اين است كه ارزش واقعي مديريت استعداد در سازمان درك و كل سازمان در اين راستا همسو شود.
    تعريف بحران در مدل بلوغ مديريت استعداد )مديريت استعداد MM )
    _ بحران تعهد

    يك ايده جديد ايجاد نمي شود و يا اينكه از بين مي رود؛ اگر كسي نسبت به آن تعهد نداشته باشد. يك تعهد واقعي به اين مفهوم است كه فرد خود و يا منابع حياتي خود را براي پرورش ايده جديد به كار گيرد. براي ايجاد تعهد، زمان و منابع اهميت يكساني دارند . در اين مرحله افراد (رهبران‌) شناسايي شده كه به روياي تبديل ايده به موفقيت تعهد دارند. بايد مورد توجه و تقدير قرار گيرند . آنها بايد براي فروش ايده و جلب تعهد و مشاركت ديگران تلاش كنند. با بوجود آمدن اين شرايط، ايده مي‌تواند به حقيقت تبديل شود و عملاً وارد مرحله ابتكارها شويم .
    _ بحران رهبري
    افراد (رهبران ) شناسايي شده معمولاً باوجود نداشتن تجربه كافي در اجرا، شرايط ريسك رهبري را مي‌پذيرند. اين افراد تمايل دارند به طور مستقيم برهمه چيز نظارت داشته يا خود تمام امور را انجام دهند .
    _ بحران خود مختاري(استقلال)
    افراد (رهبران) نيرو و افكارشان را به مسيرها و رويه‌هاي جديد معطوف مي‌دارند و تصميماتي مي‌گيرند كه متفاوت با شرايط متعارف است. بنابراين اشتباهات رخ مي‌دهد و افراد (رهبران) شناسايي شده از نتايج كسب شده متعجب شده، هراسناك مي‌شوند.
    _ بحران كنترل
    با هيچ دستور كاري، راهنما و روشي نمي توان طبيعت انسان ها را براي هميشه در يك چارچوب نگهداشت. افراد (رهبران) شناسايي شده مي خواهند به گونه‌اي باشند كه افراد را كنترل كنند (جدول 1).
    در مدل بلوغ مديريت استعداد، مراحل توسعه سيستم استعداد- از ابتكارها تا الگو شدن- به منظور سازماندهي فعاليتهاي نرمال مديريت استعداد در مرحله توسعه به كار برده مي شوند. در تحقيقات Lore سه عامل موفقيت يك سيستم مديريت استعداد جامع و فراگير شناسايي شده اند، اين عوامل عبارتند از :
    - شرايط حمايت سازماني،
    - استفاده عملي از مديريت استعداد،
    - فعاليتهاي مديريت استعداد،
    در هر يك از اين لايه ها مؤلفه هاي بحراني وجود دارند كه البته بايد در سيستم مديريت به منظور اثر بخشي بهتر وجود داشته باشند. بنابراين به عنوان مثال در لايه شرايط حمايت سازماني مؤلفه هاي رهبري، تطبيق و زير ساخت تعيين كننده موفقيت سيستم مديريت استعداد در سازمان است .
    مدل Lore نشان مي دهد كه هر يك از اين سه مؤلفه بايد از يك مرحله به مرحله بعد به منظور ارتقاء به سيستم مديريت استعداد به سطوح برتر عملكردي تغيير كند.
     

اطلاعات موضوع

کاربرانی که در حال مشاهده این موضوع هستند

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این موضوع است. (0 کاربران و 1 مهمان ها)

موضوعات مشابه

  1. آموزش گام به گام ویژوال بیسیک6.0
    توسط Ramin در انجمن برنامه نویسی در VB
    پاسخ ها: 53
    آخرين نوشته: 07-31-2010, 02:00 PM
  2. الگوهای مدیریت خانواده
    توسط behnaaz در انجمن زناشويي
    پاسخ ها: 2
    آخرين نوشته: 04-09-2010, 08:19 AM
  3. روانشناسی مدیریت
    توسط hamed.m در انجمن روانشناسی عمومی
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 04-05-2010, 08:38 PM
  4. حکایت تورم در برج هزارتوی اقتصاد ایران
    توسط Ramin در انجمن اقتصاد ، مدیریت و بازرگانی
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 03-30-2010, 10:45 AM
  5. مجموعه مقالات سیستم های مدیریت محتوا (cms)
    توسط Ahmadnia در انجمن برنامه های مديريت محتوا
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 03-15-2010, 02:01 PM

کاربران تگ شده

کاربران مشاهده کننده موضوع : 2

کلمات کلیدی این موضوع

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •