بانک مقالات مدیریت
سلام مهمان عزیز! به نظر میرسد شما در حال حاضر عضو نیست. در حال حاضر دسترسی کامل و... را ندارید. برای استفاده بهتر از سایت ثبت نام کنید ، مجانی است!
صفحه 3 از 90 نخستنخست 12345671353 ... آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 25 تا 36 , از مجموع 1072
  1. #1
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض بانک مقالات مدیریت

    چند نکته درباره‌ی نحوه برخورد با مشتريان ناراضی
    نويسنده : علی حريری
    مدیریت - مقالات
    حتماً بارها در هنگام کار با افرادی روبرو شده اید که به علت نامعلوم رفتاری توهین آمیز و ناسزاوار از خود بروز می دهند. شما را تهدید می کنند و می خواهند شما را بترسانند و تمام روز شما را خراب می کنند. در برخورد با چنین افرادی چه باید کرد؟
    اگر این انسانها بتوانند باعث تحریک شما شوند و شما را عصبانی کنند، با برخورد نامناسب شما وضعیت سخت تر خواهد شد و این به ضرر خود شماست زیرا اگر متقابلاً با بی احترامی با او جر و بحث کنید نتیجه مطلوبی نخواهید گرفت.
    حقیقت این است که شما باید به امور مختلف رسیدگی کنید و وقت اضافی برای بحث و جدل با این گونه افراد را ندارید، اما برخورد با مشتریان ناراضی اجتناب ناپذیر است. پس باید سعی کنید تا به اوضاع مسلط شوید و مشکل را حل کنید.
    راهکارهای فراوانی برای این مسئله وجود دارد. در این مقاله به موردی می پردازیم که مشتری حالت عصبی دارد و عصبانیت خود را متوجه شما می کند. شناخت و درک آدمهای عصبی باعث می شود که به خود مسلط باشیم و هوشیارانه برخورد کنیم.
    موضوع شخصی در میان نیست
    اولین چیزی که باید به خاطر داشته باشید این است که با وجود لحن تند و رفتار توهین آمیز آنها با شخص شما، منشا اصلی عصبانیت جای دیگری است. آنها از شما ناراحت نیستند بلکه از موسسه یا شرکتی که شما در آن کار می کنید ناراضی هستند. اما نمی توانند عصبانیت خود را به موسسه اعلام کنند و رو به شرکت داد و فریاد کنند، بنابراین شما هدف کلام آنها قرار می گیرید.


    آدم عصبانی چه می خواهد؟
    حل شدن مشکل مشتری عصبانی نیمی از مسئله است. آنها بیشتر از این ناراضی هستند که هیچ کس در موسسه در پیش بردن هدفشان با آنها همکاری و همدردی نمی کند. بنابراین انجام سریع کار ممکن است عصبانیت آنها را بر طرف نکند، اما باید بدانید که با گوش دادن به حرف آنها و همدردی می توانید از عصبانیتشان جلوگیری کنید.

    چه باید کرد؟
    کارهای بسیاری برای تسلط به شرایط می توان انجام داد تا یک مسئله کوچک به یک مشکل بزرگ تبدیل نشود. به ظاهر و حرکات مشتری هنگامی که به شما نزدیک می شود دقت کنید و همیشه آماده رفتار نامناسب بعضی از آنها باشید. بسیاری از افراد ناراضی در بدو ورود و قبل از شروع صحبت علائمی از عصبانیت را نشان می دهند: مشتهای گره شده، چهره برافروخته، بی قراری، حرکات سریع و غیرعادی...
    به این علائم دقت کنید تا ناگهان غافلگیر نشوید. اگر آمادگی داشته باشید، رفتار مناسب تری خواهید داشت.
    هنگام ورود یک مشتری ناراضی به محل کار شما به خود تلقین کنید که شما قادرید شرایط را کنترل کنید و باید به خود مسلط باشید زیرا عصبانیت شما فقط اوضاع را وخیم تر خواهد کرد.
    دومین کاری که در مواجهه با مشتریان ناراضی باید انجام داد این است که تا آنجا که می توانید خود را مستقل از موسسه یا شرکت و هم عقیده با او نشان دهید. مطلبی که در مورد عصبانیت مشتری از شرکت بیان شد را به خاطر دارید؟ اگر آنها شما را یکی از اعضای مدافع شرکت ببینند، بیشتر عصبانی خواهند شد. اما اگر حس کنند شما بنابر وظیفه انسانی می خواهید به آنها کمک کنید، آرام تر خواهند شد و منطقی رفتار خواهند کرد.

    چگونه مشتری را آرام کنیم؟
    1- با لحن صمیمی حرف بزنید. با یک تن صدای ثابت صحبت نکنید زیرا نوع کلام شما نشانگر میزان اهمیت موضوع برای شما است.
    2- اگر ممکن است از نام کوچک فرد استفاده کنید و اگر لازم است خود را به طور کامل معرفی کنید.
    3- با مشتریان خوشامدگویی و احوالپرسی کنید. نه اینکه مانند یک ماشین به ورقه های روی میز خود نگاه کنید و با کلمات کوتاه از آنها بخواهید که موضوع را شرح دهند.
    4- به حرفهای آنها خوب گوش بدهید و با تکرار بعضی از عبارات و جملات به آنها بفهمانید که موضوع برای شما جالب و مهم است . به افراد اجازه دهید که مطلب را به طور کامل شرح دهند و تکمیل کنند.
    5- از جمله "این وظیفه من نیست" استفاده نکنید. این جمله باعث عصبی شدن افراد می شود. حتی اگر درخواست مشتری غیرمنطقی است با کلمات دیگری او را قانع کنید که شرایط برای همه یکسان است و راههای دیگری را به او پیشنهاد کنید.
    6- از به کار بردن عبارت "مامورم و معذور" بپرهیزید. درست است که نمی توانید مقررات را زیر پا بگذارید پس سعی کنید این جملات را انتخاب کنید: "مقررات توسط شخص دیگری تبیین شده اند. شما می توانید با ایشان تماس بگیرید و اعتراض خود را اعلام کنید. آیا مایلید شماره تلفن را در اختیار شما قرار دهم؟"

    نتیجه
    تمام راه حلهای فوق در همه موارد کارا نیستند. قانونهای کلی که در مورد آن صحبت شد عبارتند از: 1- دقت کردن به حالات مشتری در بدو ورود. 2- نمایاندن خود به عنوان یک انسان مستقل از موسسه و شرکت.
    مطالب زیادی در مورد کنترل شرایط نارضایتی مشتریان وجود دارد. در آینده در مورد این که چگونه بر اوضاع مسلط شویم و از نتایج منفی آن دور بمانیم بیشتر بحث خواهیم کرد.

  2. 5 کاربر از پست مفید Ramin سپاس کرده اند .

    farnazi (04-08-2010),hamed.m (04-10-2010),Lovely life (01-24-2011),mansooreh (11-07-2010),sheyda (10-28-2010)

  3. #25
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    شفاف سازي؛ موثرترين شيوه مبارزه با فساد اداري


    اخيراً سازمان شفافيت جهاني، ايران را از نظر فساد اداري در ميان 146 كشور جهان، در مرتبه هشتادوهشتم قرار داده است. شاخص ايران 2/9 از 10 بوده است، براساس شاخص تعيين شـــــــده از سوي سازمان مذكور 10 كمترين ميزان فساد و صفر بيشترين ميزان فســـــــاد را نشان مي دهد. در فهرست اعلام شده ايران نسبت به سال قبل نه رده تنزل كرده است. گزارش سازمان بر اين نكته تاكيد دارد كه كشورهاي درحال توسعه توليدكننده نفت نظير آنگولا، آذربايجان، چاد، ايران و عراق همه امتياز پائيني را كسب كـــرده اند.

    بدون آنكه بخواهيم وارد محتواي اين داوري بشويم و چندوچون آن را مورد سوال قرار دهيم بايد ببينيم اين نابهنجاري كه گريبانگير سازمانهــــــــاي مختلف مـا شده است و هر روز ما را در رده بنديهاي جهاني در مرتبه نازل تري قرار مي دهد چگونه قابل درمان است و چطور مي توان از توسعه و گسترش آن جلوگيري كرد.

    اصولاً تعريف قابل قبول همگاني در مــورد فساد اداري وجود ندارد و نويسندگان مختلف به گونه هاي متفاوتي با موضوع فساد اداري برخورد كرده اند. برخي فساد اداري را سوء استفاده از موقعيت و جايگاه اداري براي مقاصد شخصي دانسته اند، گروه ديگري رشوه گيري و پنهان كاري را فساد نامگذاري كرده اند و عده اي نيز هرگونه ارتباط و ردوبدل كردن منابع و امكانات براي انجام امور غيرقانوني را در سازمانها فساد اداري تعريف كرده اند. اما آنچه در تمامي اين تعاريف مشترك است، نوعي هنجارشكني و تخطي از هنجارهاي اخلاقي و قانوني در عملكردهاي اداري و سازماني است و از اين روست كه فساد اداري و تعريف آن تابعي از هنجارهاي موردقبول در هر جامعه و فرهنگ مي شود.

    دلايل گوناگوني را براي فساد اداري در جوامع مختلف برشمرده اند: فقــــر اقتصادي و نابساماني هاي درآمدي كاركنان سازمانها، فقر فرهنگي و عدم وجود باورهاي استوار اخلاقي، و نبود مقررات و قوانين بازدارنده و نظامهاي كنترلي موثر از زمره دلايل اصلي بروز فساد اداري بوده است. اما شايد مهمترين دليل اشاعه فساد اداري نبود ساختارهاي شفاف و روشن انجام امور در سازمانهاست. در محيطهاي اداري غيرشفاف و مبهم، امكان كجرويهاي اداري افزايش مي يابد و انجام رفتارهاي فسادآلود تسهيل مي شود. بنابراين شايد به جرأت بتوان ادعا كرد كه موثرترين و كارآترين شيوه هاي مبارزه با فساد اداري خروج از فضاي تاريك و سايه و شفاف سازي و روشن ساختن محيط و ساختار اداري است.

    هشداري كه يكي از نويسندگان مديريت به مديران امروز مي دهد آن است كه در عصر حاضر مديران مانند ماهيان در تنگ بلورين اند. همانگونه كه ماهيان را همگان به وضوح مي بينند و هر حركت و جنبش آنان پنهان نمي ماند، مديران امروز نيز در معرض ديد همه هستند و همه رفتارهاي آنان آشكــــــــــــار و واضح است. و در چنين شرايطي بايد بسيار مراقب بود كه خطائي از مديران سرنزند، چون دوران پنهان كاري ها به سر آمده است.

    (buchholz, 1996) نويسنده ديگري فضاي مديريت امروز را به آينه خانه اي تشبيه كرده است كه از هر سو حركت كنيم، عملكردها و رفتارهايمان در آينه اي منعكس مي شود و همگان از آن باخبر مي شوند، پس در اين فضا چاره اي جز صداقت و درستي نيست. چون همگان نظاره گر كارهاي مديران هستند. (dyson, 1997)

    بدين ترتيب اگر بكوشيم در جامعه شرايطي فراهم آوريم كه هر نوع پنهان كاري و عملكرد در سايه، غيرممكن و دشوار گردد، مسلماً از فساد اداري كاسته خواهد شد. بايد بپذيريم كه در محيطهاي شفاف و روشن كه قوانين و مقررات براي همگان به صراحت مشخص بوده و قابل دسترسي و آگاهي است ديگر نمي توان به سادگي فساد كرد.

    آينه خانه دايسون وتنگ بلورين بوخهولز راه چاره فساد اداري در دنياي امروز است. سهولت دسترسي به اطلاعات براي همگان، وجود رسانه هاي كارآمد و منتقد، ايجاد، پذيرش و توسعه فضاي نقد سازمانها و مديريت آنها در جامعه، ترويج آموزشهاي ضدفساد در سطوح مختلف تحصيلي، بازنگري قوانين ضدفساد، همكاري هاي بين المللي در مبارزه با فساد، تقويت سازمانهاي غيردولتي و تشكلهاي مردمي براي مبارزه با فساد و آشكارسازي كجروي ها، مشاركت مردم در مبارزه با فساد و بالاخره تعريف فساد به طــــور واضح و روشن در جامعه از زمره كارهايي است كه در غلبه بر فساد مي تواند كارساز و موثر باشد.

    كنوانسيون جهاني مبارزه با فساد سازمان ملل متحد روز نهم دسامبر برابر 19 آذر هر سال را به عنوان روز جهاني مبارزه با فساد برگزيده است و از تمامي مردم جهان و دولتها خواسته است با كمك و همكاري يكديگر براي به وجود آوردن جامعه اي عاري از فساد تلاش كنند تا شايد اين حركت نقطه عطفي در غلبه بــــر اين بيماري مخرب سازمانهاي اداري كشورها باشد. و ما نيز اميدواريم با بهره گيري از تمامي ابزارها و سازوكارهاي موجود و شفاف سازي محيط هاي سازماني و اداري از نقطه نظر عملكردي، بتوانيم شاهد ارتقاي مرتبه كشورمان ازجهت رفع فساد باشيم و همه مردمان كشور را در اين مبارزه و تلاش شريك و سهيم سازيم.

  4. #26
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    روش ارزيابي متوازن ؛
    رويكرد جديد استراتژي مديريت
    جواد نجفي حقي
    Najafijavad@hotmail.com


    چكيده
    با ظهور عصراطلاعات و تشديد رقابت، ديگر ارزيابي عملكرد سازمان تنها با تحليل معيارهاي مالي گذشته امكان پذير نيست و ايجاد تحول در سيستم ارزيابي و مديريت استراتژي سازمان امري غيرقابل اجتناب است.

    روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد، علاوه بر ارزيابي مالي سنتي، عملكرد سازمان را با افزودن سه بعد ديگر يعني: مشتريان، فرايندهاي داخلي كسب و كار و يادگيري و رشد موردارزيابي قرار مي دهد. روش مذكور باتوجه ويژه به داراييهاي نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهميت ويژه اي برخوردار گرديده است، اين امكان را به سازمان مي دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزيابي موردنظر، ازطريق نظارت، كنترل وآگاهي از كيفيت داراييهاي نامشهود، درصورت لزوم نسبت به ترميم نقاط ضعف و جبران كاستي ها اقدام كند.

    روش ارزيابي متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژي سازمان به عبارات قابل درك، از برداشتهاي متفاوت جلوگيري كرده وبا همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت آميز استراتژي كمك مي كند.

    مقدمه
    امروزه مديران به ارزش و تاثير ابزار سنجش عملكـــــرد سازمان پي برده اند، اما به ندرت به فكر استفاده از آن به عنوان بخشي از استراتژي شركت افتاده اند. براي مثال، مديران ممكن است استراتژي جديدي ارائه و فرايندهاي عملياتي لازم را براي دستيابي به موفقيتي شگرف خلق كنند ولي كماكان به استفاده از نمايه هاي مالي كوتاه مدت كه دهها سال مورداستفاده قرار داده اند، نظير بازده سرمايه گذاري، رشد فروش و درآمد عملياتي، ادامه دهند. اين افراد نه تنها نمي توانند ابزار سنجش براي نظارت بر اهداف و فرايندهاي جديد ارائه دهند، بلكه براي اين سوال كه آيا ابزار سنجش قديمي آنها براي ارزيابي اقدامات و ابتكارات جديد مناسب است يا خير نيز جوابي ندارند.

    روش ارزيابي متوازن به عنوان رويكرد نوين مديريت استراتژي اين امكان را به مديران مي دهد تا با بيان چشم انداز و استراتژي شركت در قالب ملاكهاي قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادي براي ارزيابي عملكرد و سيستم مديريت سازمان فراهم سازند.

    در عصرحاضر شركتها در حال تجربه تحولي انقلابي هستند و رقابت عصر صنعتي درحال تبديل به رقابت عصر اطلاعات است. در عصر صنعت (از سال 1850 تا حدود سال 1975) موفقيت شركتها ازطريق سود ناشي از اقتصاد مقياس، كاربرد فناوري در داراييهاي فيزيكي براي افزايش كارايي، توليد انبوه و استانداردسازي محصولات به دست مي آمد. در دوران صنعتي، سيستم هاي كنترل مالي در بسياري از شركتهاي بزرگ نظير جنرال موتورز، ماتسوشيتا و جنرال الكتريك، براي تسهيل امر نظارت بر تخصيص بهينه منابع مالي و فيزيكي توسعه يافت.

    برخي از ملاكهاي سنجش مالي نظير بازده سرمايه به كارگرفته شده هم مي توانست سرمايه داخلي شـــــركت را به سوي ثمربخش ترين نحوه استفاده هدايت كند و هم انعكاس دهنده كارايي بخشهاي مختلف عملياتي باشد كه سرمايه مالي و فيزيكي را جهت خلق ارزش براي سهامداران مورداستفاده قرار مي داد.

    ظهور عصر اطلاعات، خصوصاً چند دهه اخير قرن بيستم، بسياري از فروض اساسي رقابت در دوران صنعتي را منسوخ ساخت. ديگر شركتها نمي توانستند صرفاً با كاربرد فناوري جديد در داراييهاي فيزيكي و مديريت داراييهاي مالي بدهيها به مزيت رقابتي پايدار دست يابند.

    محيط عصر اطلاعات، سازمان توليدي و خدماتي را براي موفقيت در عرصه رقابت، نيازمند به كسب قابليتهاي جديدي ساخته است. توانايي شركت دربسيج و استفاده از داراييهاي مشهود ونامشهود خود، بسيار ضروري تر از سرمايه گذاري و مديريت دارائيهاي فيزيكي و مشهود گشته است. ازطرفي، سازمانها در راستاي ايجاد تحول براي رقابت موفقيت آميزتر در آينده، مبادرت به انجام برخي اقدامات اصلاحي ذيل مي كنند:

    مديريت كيفيت فراگير؛
    ايجاد سامانه هاي توليد وتوزيع بهنگام؛
    رقابت برمبناي زمان؛
    توليد ناب؛
    ايجاد سازمانهاي مشتري مدار؛
    مديريت هزينه برمبناي فعاليت؛
    توانمندسازي كاركنان؛
    مهندسي مجدد.
    هدف اصلي از اجراي اين برنامه ها كسب موفقيت در پهنه رقابت در عصر اطلاعات بوده است. هريك از اين برنامه هاي بهبود، حكايت موفقيت آميزي داشته، وقت، انرژي و منابع قابل توجهي را به خود اختصاص داده است.

    اما بسياري از اين برنامه هاي اصلاحي به دليل آنكه با استراتژي شركت و يا با كسب نتايج مالي و اقتصادي خاصي در پيوند نبوده، پيامدهاي مأيوس كننده اي درپي داشته است. كسب موفقيتهاي شگرف در عملكرد سازمان، نيازمند تحولي بزرگ است و آن به معناي تغيير در سيستم هاي ارزيابي و مديريتي است كه در سازمان مورداستفاده واقع مي شود.

    هدايت سازمان به سوي آينده اي كه در آن عامل اصلي موفقيت، فناوري و قابليتهاي سازماني است و رقابت دائماً تشديد مي گردد، صرفاً با نظارت و كنترل بر معيارهاي مالي مربوط به گذشته سازمان امكان پذير نيست.

    در حالت ايـــده آل، مدل هاي حسابدار مي بايست به نوعي بسط يابند تا ارزيابي داراييهاي نامشهود و داراييهاي معنوي سازمان را اندازه گيري كنند. ارزيابي داراييهاي نامشهود و قابليتهاي شركت از اين رو از اهميت ويژه اي برخوردار است كه در عصراطلاعات، وجود اين داراييهـــا براي موفقيت شركت بسيار حياتي تراند تا داراييهاي مشهود و فيزيكي. اگر بتوان داراييهاي نامشهود و قابليتهاي شركت را در چارچوب مدل حسابدار مالي ارزيابي كرد، سازماني كه اين داراييها و تواناييها را بهبود بخشيده است مي تواند نتايج را به اطلاع كاركنان، سهامداران و ساير ذينفعان برساند و برعكس هرگاه سازمان از وجود داراييهاي نامشهود و قابليتهاي لازم تهي گشت، تاثيرات منفي آن مي تواند به سرعت در صورت سود و زيان شركت انعكاس يابد.

    هرچند در عالم واقع، تعيين ارزش قابل اتكا مالي براي داراييهايي نظير مهارت كاركنان، انگيزه، انعطاف، وفاداري مشتريان و سامانه پايگاههاي اطلاعاتي و همچنين شناسايي و درج آنهـــا در ترازنامه سازمانها به سادگي امكان پذير نيست ولي هنوز داراييها و قابليتهاي يادشده براي تحقق موفقيت امروز و فرداي محيط رقابتي بسيار حياتي هستند. از برخورد دو نيروي مقاومت ناپذير، يعني ايجاد قابليتهاي رقابتي بلندمدت واصل سخت و غير و قابل تغيير حسابداري مالي برمبناي بهاي تمام شده تاريخي، تركيب جديدي خلق شده است به نام روش ارزيابي متوازن. روش ارزيابي متوازن كه براي اولين بار در سال 1992 ميلادي در مجله هاروارد بيزينس ريويو معرفي شد، اين امكان را به مديران مي دهد تا با دراختيار داشتن چارچوبي جامع، اهداف استراتژيك شركت را به يك سري ملاكهاي سنجش عملكرد وابسته به يكديگر تبديل كنند.

    روش ارزيابي متوازن ابزار اندازه گيري مالي سنتي را حفظ كرده اسات، اما معيارهاي سنجش مـــالي داستان وقايع گذشته را بازگو مي كنند كه متناسب با نيازهاي عصر صنعتي است و در آن توجه به سرمايه گذاري در ايجاد قابليتهاي بلندمدت و ارتباط با مشتري براي حصول به موفقيت ضروري نبوده است.

    در عصر اطلاعات كه براي خلق ارزش نياز به سرمايه گذاري بر مشتريان، تامين كنندگان، فرايندها، فناوري و نوآوري است، تنها اتكا به اطلاعات مالي به عنوان ملاك سنجش كافي نيست. روش ارزيابي متوازن، ملاكهاي سنجش مالي سازمان را كه در ارتباط با عملكرد گذشته آن است، توسط معيارهايي كه نمايانگر عملكرد آتي سازمان خواهدبود، تكميل مي كند. اهداف و معيارهاي سنجش روش ارزيابي متوازن از دل چشم انداز و استــراتژي شركت استخراج مي شوند و عملكرد سازمان را از چهار ديدگاه: مالي، مشتريان، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد مدنظر قرار مي دهند. اين چهار ديدگاه، چارچوب روش ارزيـابي متوازن را به وجود مي آورند. (شكل 1)



    روش ارزيابي متوازن ابزاري است براي بيان چشم انداز و استراتژي شركت در قالب يك سري ملاكهاي جامع سنجش عملكرد كه چارچوبي را براي ارزيابي راهبردي و سيستم مديريت فراهم مي سازد. اين روش ارزيابي، شركتها را قادر مي سازد تا همزمان با دنبال كردن نتايج مالي، پيشرفت در زمينه افزايش قابليتها و كسب داراييهاي نامشهود موردنياز براي رشد آتي را نيز مدنظر داشته باشند.

    روش ارزيابي متوازن، روش ارزيابي مالي سنتي را با افزودن معيارهايي كه عملكرد سازمان را از سه بعد ديگر يعني مشتريان، فرايندهاي داخلي كسب و كار و يادگيري و رشـــــد موردارزيابي قرار مي دهد، تكميل مي سازد.

    از اين رو، سازمانها قادر مي گردند همزمان با دنبال كردن نتايج مالي، پيشرفت در زمينه ايجاد قابليتها و تحصيل داراييهاي نامشهود موردنياز براي رشد آتي را نيز درنظر داشته باشند. روش ارزيابي متوازن جانشين شاخصهاي ارزيابي مالي نگرديده است، بلكه مكمل آن است.

    بــدين ترتيب، روش ارزيابي متوازن كاستي هاي جديدي را در سيستم هاي مديريت سنتي آشكار مي سازد: عدم توانايي آنها در مرتبط ساختن استراتژي هاي بلندمدت سازمان با اقدامات كوتاه مدت، سيستم هاي عمليات و مديريت بسياري از شركتها حول محور شاخصها و اهداف مالي بنا شده است كه ارتباط كمي با پيشرفت شركتها درجهت نيل به اهداف بلندمدت و راهبردي آنها دارد. بنابراين، تاكيد اغلب شركتها بر شاخصهاي كوتاه مدت مالي، بين تــدوين و اجراي استراتژي فاصله ايجاد مي كند.

    مديران با به كاربردن روش ارزيابي متوازن ديگر صرفاً بر معيارهاي مالي كوتاه مدت به عنوان تنها ملاك سنجش عملكرد شركت تكيه نمي كنند، بلكه روش ارزيابي متوازن اين امكان را به مديران مي دهد تا ازطريق چهار فرايند مديريتي جديد، چه به صورت منفرد و يا متعامل با يكديگر، اهداف بلندمدت و راهبردي را با اقدامات كوتاه مدت مرتبط سازند. اين چهار فرايند عبارتند از:

    فرايند اول - ترجمه چشم انداز؛
    فرايند دوم - برقراري ارتباط و پيوند؛
    فرايند سوم - برنامه ريزي كسب و كار؛
    فرايند چهارم - بازخورد و يادگيري. (شكل 2)


    فرايند ترجمه چشم انداز: به مـــديران كمك مي كند تا درخصوص چشم انداز و استراتژي شركت به توافق جمعي دست يابند. چشم انداز و استراتژي شركت مي بايست به صورت يكپارچه و تحت عبارات و واژه هايي بيان شود كه بتوان آنها را به اهداف و شاخصهاي ارزيابي موردتوافق تمام مديران اجرايي تبديل كرد.

    فرايند برقراري ارتباط و پيوند: به مديران اجازه مي دهد تا استراتژي خود را به سطوح بالا و پايين سازمان انتقال داده و آن را به اهداف فردي و بخشهاي مختلف سازمان پيوند دهند. سابقاً، هريك از بخشهاي سازمان ازطريق عملكرد مالي مربوط به خود، موردارزيابي قرار مي گـــرفت و انگيزه هاي فردي با اهداف كوتاه مدت مالي در پيوند بود. اما روش ارزيابي متوازن راه اطمينان بخشي پيش روي مديران قرار مي دهد تا در ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژي هاي بلندمدت، بخشهاي مختلف سازمان نيز با استراتژي شركت همسو گردند.

    برنامه ريزي كسب و كــــار: شركتها را قادر مي سازد تا برنامه هاي كسب و كار خود را با برنامه هاي مالي مرتبط و يكپارچه سازند. تقريباً امروزه تمام سازمانها برنامه هاي تحول گوناگوني را اجرا مي كنند، هركدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژي زيادي از مديران ارشد اجرايي را به خود اختصاص مي دهند. ازطرفي، مديران با اين مشكل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتكارات اجرايي متفاوت را براي تحقق اهداف استراتژيك خود يكپارچه سازند، وضعيتي كه مكرراً نتايج نااميدكننده و ناكامي هاي بسياري درپي دارد. از زماني كه مديران از شاخصهاي ارزيابي روش ارزيابي متوازن به عنوان معيارهاي تخصيص منابع و اولويت بندي براي اجراي اهداف بلندپروازانه خود استفاده كردند، تنها برنامه ها و ابتكاراتي را برگزيدند كه آنها را به سوي اهداف و استراتژي هاي بلندمدت موردنظر سوق مي داد.

    بازخورد و يادگيري: ظرفيت شركت را از بابت يادگيري استراتژيك افزايش مي دهد. بازخورد و بازنگري فرايندها با توجه به اين امر كه آيا افراد و بخشهاي مختلف سازمان به اهداف مالي بودجه شده دست يافته اند يا خير، موردتوجه قرار مي گيرد. با قرارگرفتن روش ارزيابي متوازن در كانون سيستم هاي مديريت شركت، امكان نظارت بر نتايج كوتاه مدت از سه ديدگاه ديگر، يعني مشتريان، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد ميسر شده و استراتژي براساس عملكرد اخير شـــــركت موردارزيابي قرار مي گيرد. بدين ترتيب روش ارزيابي متوازن موجب اصلاح استراتژي شركت و يادگيري بلادرنگ خواهدشد.

    روش ارزيابي متــــوازن شركتها را قادر مي سازد تا فاصله قابل توجهي را كه قبلاً فيمابين مراحل تدوين و اجــــراي استراتژي به وجود مي آمد، از ميان بردارند. اين عدم ارتباط به واسطه مـــوانع متعدد ناشي از سيستم هاي مديريت سنتي به وجود آمده بود كه مهمترين آنها عبارت بودند از:

    1 - چشم انداز و استراتژي هاي غيرقابل اجرا؛
    2 - عدم ارتباط استراتژي ها با اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان؛
    3 - عدم ارتباط استراتژي ها با تخصيص منابع كوتاه مدت و بلندمدت سازمان؛
    4 - دريافت بازخوردهاي تاكتيكي به جاي بازخوردهاي راهبردي.
    اولين مانع در اجراي استراتژي وقتي بروز مي كند كه سازمان نتواند چشم انداز و استراتژي خود را به عبارات قابل درك ترجمه كند.
    زماني كه چنين عدم توافق اساسي براي تعبير چشم انداز و استراتژي وجود داشته باشد، گروههاي مختلف براساس برداشت خود از چشم انداز و استراتژي شركت برنامه هاي متفاوتي را دنبال خواهندكرد. از آنجايي كه تلاش آنها درجهت استراتژي اصلي از انسجام برخوردار نيست، تلاشها نه يكپارچه خواهدبود و نه هم افزا.

    روش ارزيابي متوازن چشم انداز شركت را به موضوعات استراتژيك اصلي بدل مي سازد تا در سراسر سازمان قابل اجرا باشد.

    دومين مانع زماني به وجود مي آيد كه الزامات استراتژي هر واحد كسب و كار به اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان تبديل نشود و درعوض عملكرد بخشهاي مختلف سازمان براساس بودجه مالي و درچارچوب فرايندهاي سنتي كنترل مديريت، موردتوجه قرار گيرد. در اين صورت گروهها و افراد در بخشهاي مختلف سازمان اهداف خاص خود را دارند كه در راستاي نيل به اهداف كوتاه مدت و تاكتيكي همان قسمت از سازمان است و درضمن فاقد توان ايجاد قابليتهاي لازم براي كسب اهداف راهبردي سازمان است.

    سومين مانع بر سر راه اجراي استراتژي، عدم موفقيت در پيوند برنامه هاي اجرايي و تعيين اولويت در تخصيص منابع به برنامه هاي راهبردي بلندمدت است. درحال حاضر بسياري از سازمانها فرايند جداگانه اي براي برنامه ريزي بلندمدت راهبردي و بودجه بندي ساليانه و كوتاه مدت خود دارند.

    تبعات اين امر، عدم تخصيص بهينه منابع و سرمايه براساس توجيحات استراتژيك سازمان است. برخي اقدامات نظير مهندسي مجدد، بدون توجه به تاثيرات استراتژيك آن و با بازنگريهاي ماهانه و يا چهارماهه، درصدد توضيح انحراف بين عملكرد واقعي و بودجه سازمان برمي آيد بدون آنكه به ميزان پيشرفت در زمينه تحقق اهداف استراتژيك توجه گردد.

    مانع آخر بر سر راه اجراي استراتژي، فقدان بازخورد درمورد اجرا و كاركرد استراتژي است. امروزه بسياري از سيستم هاي مديريت تنها درمورد عملكرد كوتاه مدت سازمان بازخورد دريافت مي دارندكه بخش عمده آن نيز بازخورد براساس شاخصهاي مالي است كه معمولاً به مقايسه نتايج عملكرد واقعي سازمان با پيش بيني بودجه مي پردازد. معمولاً سازمانها هيچگونه زماني براي تحليل نمايه هايي كه موفقيت آنها را در اجراي استراتژيك مي سنجد صرف نمي كنند و يا اگر زماني را به اين امر اختصاص مي دهند، بسيار اندك است. پيامد اين امر عدم كسب بازخورد از استراتژي سازمان است كه بدون آن راهي براي آزمايش و يادگيري از استراتژي شركت وجود نخواهد داشت.

    فرايند تدوين و اجراي روش ارزيابي متوازن و جاري شدن آن در بستر سازمان به مديران كمك مي كند تا اهداف استراتژيك خود را در كل سازمان و در تمام سطوح آن همسو سازند و از اينكه تمام افراد سازمان از اهداف بلندمدت واحد كسب و كار خود و همچنين استراتژي شركت براي تحقق آن باخبرند، اطمينان يابند.

    نتيجه گيري
    سازمانها در عصراطلاعات نيازمند به برخورداري از ابزارها و نگرشهاي نوين مديريتي هستند كه روشهاي ارزيابي سنتي را با روشهاي جديد مديريتي كه بيشتر نگاه به آينده دارد تا به گذشته، آشتي دهد.

    روش ارزيابي متوازن به عنوان يك ابزار ارزشمند دردست مديران، ضمن برطرف ساختن بخشي از نقايص موجود در روشهاي ارزيــابي سنتي، اين امكان را براي آنان فراهم مي سازد تا علاوه بر جنبه مالي از ديدگاههاي متنوع ديگر به عملكرد سازمان بنگرند.

    روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد كه از دل چشم انداز و استراتژي شركت استخراج مي شود، با تعيين عوامل حياتي موفقيت شركت كه منعكس كننده مهمترين جنبه هاي كسب وكار سازمان است به مديران كمك مي كند تا با تعيين شاخصهاي سنجش كمي به حمايت از اجراي استراتژي و برنامه هاي راهبردي خود بپردازد.

    روش ارزيابي متوازن چشم انداز و استراتژي شركت را در كانون ارزيابي عملكرد سازمان قرار مي دهد و با به چالش كشيدن استراتژي شركت، از اثربخش بودن آن اطمينان حاصل مي كند. قدرت واقعي روش ارزيابي متوازن زماني نمايان مي گردد كه از يك ابزار ارزيابي به يك سازوكار مديريتي تبديل شود.

    منابع و ماخذ:
    1 - ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, :THE BALANCED SCORECARD”, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.

    2 - ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “THE BALANCED SCORECARD - MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE”, HARVARD BUSINESS REVIEW, JANUARY - FEBRUARY 1992.

    3 - ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “PUTTING THE BALANCED SCORECARD TO WORK”, HARVARD BUSINESS REVIEW (SEPTEMBER - OCTOBER 1993).

    4 - ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “USING THE BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM”, HARVARD BUSINESS REVIEW (JANUARY - FEBRUARY 1996).

    5 - کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    .

    جواد نجفي حقي: كارشناس ارشد مديريت صنعتي

  5. #27
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    چالشهاي بازاربورس
    و چشم انداز آينده


    در شماره پيشين تدبير و در بخش نخست ميزگرد، خوانندگان با ديدگاهها و مواضع شركت كنندگان در بحث پيرامون تحولات بازار بورس بويژه طي چند سال اخير و عوامل بيروني ودروني تاثيرگذار در بورس آشنا شدند.

    در بخش نخست نيز به طور اخص اين نكات موردتاكيد صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد قرار گرفت: سازمان بورس به سمتي حركت كرده است كه بازار را با تمام نارسايي ها، به سمت يك بازار قابل اعتماد اوراق بهادار پيش ببرد؛ بخش قابل توجهي از رشد بازار بورس مستقيماً به نرخ رشد صنعت وابسته است؛ ثبات نرخ ارز، رشد صنعت و تزريق مستمر نقدينگي از دلايل رشــــد و بخش دوم و پاياني تحولات بازار بورس و چالشهاي دوران گذار

    اشاره
    رونق بازار بورس محسوب مي شود؛ بورس پيكره قانونمندي عمليات در بازار سرمايه را تقويت كرده است؛ تحولات جهاني و منطقه اي موجب شده است كه بازار بورس متحول شود؛ بورس از تنوع ابزارهاي مالي بهره مند نيست؛ بورس تاكنون آينه صنايع عمده كشور نبوده است؛ بازار بورس به معضلي به نام »چاقي موضعي« دچار شده است؛ و بالاخره بازار بورس رشد كرده است، ولي تضعيف عملياتي به شدت در بازار مشاهده مي شود.

    درنهايت در جمع بندي بحث به اين نكته اشاره شد كه باتوجه به اينكه بازار بورس كشور درحال گذار است، طبيعي است كه نحوه برخورد بايد متفاوت باشد و لذا لازم است با نگاهي ديگر حساسيت هاي بازار را درك كرد.
    در شماره حاضر كه به بخش دوم و پاياني ميزگرد اختصاص يافته، تلاش شده است تا شما خواننده گرامي با مهمترين چالشها و موانع موجود در سر راه بازار بورس آشنا شده و درعين حال تصويري ولو كوچك از چشم انداز آينده اين بازار روبه رشد اقتصاد كشور را در پيش رو داشته باشيد.
    ناگفته نماند مباحث ميزگرد كه در دو شماره تقديم علاقه مندان شد درواقع گامي كوچك و فتح باب در زمينه موضوع موردبحث است و بديهي است تدبير از هرگونه پيشنهاد و انتقاد پيرامون مباحث مطرح شده استقبال مي
    كند.

    با سپاس مجدد از ميهمانان ارجمند، بخش پاياني ميزگرد را ازنظر مي گذرانيم.

    دكتر ايماني راد: خوشبختانه با بحثهاي ظريف و كارشناسي كه در بخش اول ميزگرد انجام شد من فكــر مي كنم كه به شكلـــي چشم انداز بازار بورس را مي توان در سال آينده تصوير كرد. تصور من اين است كه عوامل بيروني روي تحـــولات بازار بورس خيلي تعيين كننده است. مثلاً اگر نرخ رشد توليد در كشوري 5 تا 6 درصد باشد، به همين اندازه بايد پول زياد شود تا بتوان براي افزايش توليد، يك ابزار معاملاتي ايجاد كرد.

    كشور ما 5 درصد نرخ رشد توليد و 25 درصد نرخ رشد نقدينگي دارد. اين 20 درصد كجاست؟ اين رقم 20 درصد طبعاً وارد بازار مي شود و تحرك و قيمتهاي كاذب ايجــــاد مي كند. بررسيهاي من نشان مي دهد كه هر ماه بين يكهزار تا يكهزار و دويست ميليارد تومان پول وارد شبكه اقتصادي ايران مي شود. البته از مجرايي كه باز نمي گردد و اين رقم خيلي بالاست. هيچ ترديدي هم در اين رقم نيست. بحث بر سر اين است كه آن را كم كنيم، بحث اين نيست كه كسي آن را نفي كند. اتفاقي كه در كشور مي افتد اين است كه به خاطر ثابت بودن نرخ ارز، بخش قابل توجهي سرمايه از خارج مي آيد. اين سرمايه يا به سيستم بانكي و يا به بازار بورس وارد مي شود. از طرف ديگر وقتي كه درآمد ارزي ما زياد مـــي شود، اتفاقي كه مي افتد اين است كه درآمد ارزي، درآمد دولت است. درآمد دولت هم به صورت افزايش نقدينگي در جامعه خودش را نشان مي دهد. اين نقدينگي در جامعه مي ماند. اگر يك سال ديگر درآمدهاي ارزي ما كاهش پيدا كند، آن درآمد ارزي كاهش مي يابد، اما حجم نقدينگي كه در سالهاي قبل ايجاد شده وجود دارد. درنتيجه شكاف قابل ملاحظه اي بين عرضه ارز و تقاضا براي ارز كه اين نقدينگي تعيين مي كند به وجود مــي آيد و بالارفتن نرخ ارز را هم اجتناب ناپذير مي كند.

    خوشبختانه آخرين برآوردها درمورد قيمت نفت در بــــازارهاي بين المللي نشان مي دهد كه حداقل تا سال 2008، قيمت نفت از 28 دلار كاهش پيدا نمي كند. ولي اگر در يك شرايط خــاص از 25 دلار هم پايين بيايد، جامعه اي كه با اين نقدينگي و رشد بورس و 25 درصد افزايش نقدينگي و 35 ميليارد واردات، عادت كرده است يك دفعه بخواهد خودش را منقبض كند، مطمئنــاً با تلاطم هاي جدي اقتصادي مواجــه خواهدشد كه آن موقع اثر خودش را به طور مستقيم روي بازار بورس مي گذارد.

    اگر يكي از اين اتفاقات صورت گيرد، يا به دليلي دولت بخواهد نقدينگي را كنترل كند، يا قيمت نفت به شدت كاهش پيدا كند، يعني نرخ رشد اقتصادي پايين بيايد، اينهــا هركدام ترمزي براي بازار بورس مي شوند.

    نكته خيلي خوبي را كه آقاي دكتر كدخدايي اشاره كردند اين است كه بازار بورس ايران بزرگ شده است. ولي مديريت اين بزرگ شدن به وجود نيامده است و ازطرف ديگر يك سري نيروهاي اقتصادي است كه بايد آنها را كوچك كنيم. به اين ترتيب فضاي خوش بينانه نمي توان براي بازار بورس تصور كرد. به همين جهت پيشنهــادهايي كه مطرح مي شود معمولاً درمورد تقويت مباني بازار بورس و قانونها و نهادهاي لازم در بورس است. ما همين مشكل را در بخشهاي مختلف صنعتي ازجمله در صنعت خودرو داريم.

    صنعت خودرو به شدت بزرگ شده است. بحث ما دائم اين بود كه مازاد 200 ميليارد تومـــــان سودي كه يك خودروسازبه دست مي آورد براي تقويت مباني رقابت پذيري خودشان خرج كنند نه توسعه بيشتر و بنابراين بحث اين است كه توليد يك ميليون خودرو اصولاً استراتژي و سياست غلطي است.

    در شرايط حاضر طبيعي است به محض اينكه مقداري واردات خودرو و مسايل ترافيك زياد مي شود يكباره بحران در صنعت خودرو ايجاد مي شود و اين بحران هم احتمالاً براي بازار بورس به وجود خواهد آمد.
    بنابراين سازوكارهايي كه درمورد تقويت مبانـــي سازماني و رويه هاي بازار بورس پيش بيني مي شود، براي اين است كه جلوي تكان هايي كه اقتصاد ايران در سالهاي آينده به بازار بورس وارد خواهدكرد، گرفته شود.

    آقاي زرگاني نژاد: بحثهايي كه شد نكاتي است كه باعث شده است بورس يك بازنگري به مباني ساختاري و جنبه هايي داشته باشد كه نظارتها را بالاتر ببرد، مخاطرات را پايين تر بياورد و تلاش كند كه كالاهاي موردمعامله در بازار با كيفيت مساعدتري ديده شود و قابليت جذب منابع مالي با هدف حفظ و تداوم اين منابع در بازار اتفاق بيفتد.

    بورس، تاثير پذير از عوامل بيروني است و ترديدي در آن نيست. يك نگاهي هم بايد به آثار بيروني حجم پـــــــــــــول و عوامل به وجود آورنده اش كنيم؛ يعني اگر بتوانيم نقدينگي را درست جهت بدهيم قابل جذب در خيلي از زمينه هايي است كه ما در آن زمينه ها عقب هستيم. تكميل اين بازار مالي مي تواند كمك كند كه ما آن سمت و سوها را بهتر پيدا كنيم و منابع مالي را در شكلي مولد، هدايت كنيم.
    اگر ايــن حركت را درست عملي كنيم، مي توانيم آثار مخرب حجم نقدينگي يا شرايطي كه بورس را با معضل مواجه كند، به حداقل برسانيم و تقريباً مهارش كنيم.

    ضرورت ايجاد نهادهاي مالي
    بنابراين برنامه ريزي هايي كه براي سازمان بورس درنظر گرفته شده و يا آنچه كه در قانون جامع بازار سرمايه مطرح است، اين است كه نهادهاي مالي بازار سرمايه را به وجود بياوريم. يك زماني بانكهاي سرمايه گذاري داشتيم، ولي بعداً از بين رفت. الان بازار بورس نيازمند اين نوع بانكها و واسطه هاي مالي است. بنابراين مي بايستي تركيبي از اين نهادها كه مي توانند روي جابجايي منابع مالي موثر باشند، ايجاد شوند.

    ايجاد نهادهاي مالي براي اين است كه بتوانند در ابتدا قابليت جذب پس اندازها را داشته باشند و سپس پس اندازها را به درستي به سمت فعاليتهاي اقتصادي هدايت كنند.

    بحث ديگري كه امروز پذيرفته شده اين است كه از موسساتي كه فعاليتهاي مشابه داشته يا تجربه اي را در ساير كشورها دارند در اين نهادها استفاده كنيم. به عبارت ديگر تجربيات آنها را به اين بازار انتقال دهيم.

    بنابراين من فكر مي كنم پايه هاي اول تغييرات در بورس گذاشته شده كه عمدتاً حول قانون جامع بازار سرمايه مي چرخد. همان قانون به مواردي اشاره دارد كه مي تواند در ساختار بازار سرمايه موثر باشد و بسياري از مشكلاتي را كه امروز متاثر از نبود همين نهادهاست، رفع كند.

    دكتر ايماني راد: چشم انداز شما (آقاي زرگاني نژاد) راجع به تحولات بازار بورس در سالهـــاي آينده چيست؟ مثلاً فرض مي كنيم كه چهار سال آينده اتفاق خاص اقتصادي و سياسي جدي هم نيفتد. شما بازار را در آينده چگونه مي بينيد؟

    آقاي زرگاني نژاد: باتوجه به تغييراتي كه ايجــــاد شده است بايد عرض كنم چيزي كه فكر مي كنيم بازار بورس بتواند تا پايان سال 84 به آن برسد و جزو برنامه هاي سازمان بورس قرار دارد رقمي درحدود صدهزار ميليارد تومان ارزش بازار است. الان اين رقم در حدود 40 هزار ميليارد تومان است. شركتهاي پذيرفته شده در بورس افزايش پيدا مي كند. براساس برنامه تا پايان سال 84 تعداد اين شركتها به 450 شركت افزايش مي يابد.

    بازار روبه رشد
    تصور من اين است كه شاخص بازار بورس باتوجه به افزايش تعداد شركتها و ظرفيتي كه به بازار اضافه مي شـود. رو به رشد باشد، خصوصاً با توسعه اي كه در بخش جغرافيايي بازار بورس اتفاق مي افتد. علاوه بر اينها بحث ســــــرمايه گذاري خارجي چه در قسمت حضور مديريتي اين بخش و چه درجهت اينكه بتواند يك سبد سهام براي خودش اداره كند كمك مي كند كه به رشد برنامه ريزي شده دست يابيم.
    بنابراين اگر شرايط خاصي اتفاق نيفتد، به نظــر مي رسد بازار بورس، بازاري روبه رشد باشد. درهــر حال باتوجه به برنامه هاي خصـوصي سازي و حل احتمالي اصل 44 قانون اساسي و فروش شركتهاي بزرگ دولتي در بازار بورس، مي توان به رشد مناسبي در حجم معاملات بازار در آينده اميدوار بود.

    دكتر هُشي: بورس تهران را بايد با بورسهاي دنيا مقايسه كرد. حتي در اقتصاد كشورهاي درحال توسعه، داستان همه كاره بودن را تحقيق كرده اند. براين اساس بانك، كار خودش را انجام مي دهد و توليد هم كار خودش را و درواقع دامنه فعاليتها محدود است.

    چقدر خوب شد كه قانون ماليات يك نرخي شد. اصلاً يك عددي كه در قيمت سهام ارزش منفـــــي دارد و به حساب نمي آيد پيش پرداخت ماليات در سرمايه گذاري هاست كه فكر مي كنند وصول مي شود.

    درواقع حذف ماده 129 (اظهارنامه شخصي) از قانون مالياتها، در مجموع به اقتصاد زيرزميني كشور كمك كرده است. الان بــــورس ما را اقتصــــاد زيرزميني تهديد مي كند. سرطان هر بخش اقتصاد ما، آثار اقتصاد زيرزميني است. بنابراين اگر بخواهيم مشكلات و موانع را مطرح كنيم بايد بگوييم در بورس ما چگونه محيط مي تواند درست شود. اينكه هركسي همه كاره بوده است بايد تعطيل شود. بايد مقررات بر فعاليتها حاكم شود. به عملكرد بورس كه نگاه مي كنيم مي بينيم بورس يك محيط معامله دارد و بازيگران آن هيأت مديره و كارگزاران هستند. يك محيط پيكره قانوني دارد كه بازوي اجرايي آن، اداره نظارت و حسابرسي معتمد بورس است.

    قانونمندي
    دبيركل قبلي بورس اين مساله را در رأس كارش قرار داد و بحث قانونمندي بر فعاليتها را شروع كرد. شما امروز نمي توانيد در بازار بورس قانوني وضع كنيد و بخواهيد با اين عمل يك عده صاحب قدرت را از معامله ممنــوع كنيد، ولي مي توانيد قانوني وضع كنيد تـــــا آنهايي كه مي توانند كـــار كنند، درست كار كنند. مـــا مي بينيم كه آيين نامه كار كارگزاران بورس سريع تصويب شد، اما آيين نامه معاملات محرمانه چهار سال است كه تصويب نشده است. چرا؟؟؟

    ما بايد به سمتي حركت كنيم كه بورس قانونمند شود. در زمان دبيركل قبلي بورس هولدينگ تعريف شد. اما قوانين بعدي اجازه نداد كه اين مصوبه شكل بگيرد.

    بايد مقررات حاكم بــــــــر كساني كه مي خواهند بازيگر آن محيط باشند درست وضع شود. يك تأتر خوب بايد همه چيزش با هم تناسب داشته باشد. حالا به شرطي كه همه اينها اتفـــاق بيفتد، طبيعي است كه بورس چشم انداز خوبي خواهد داشت. يعني شما رشد اقتصـــــــادي را پيش بيني مي كنيد و مي گوييد براساس اين رشد اقتصادي بايد پايه بورس را كه اين عدد است به رقم ديگر برسانم. به عبارت ديگر پايه محاسباتي براي رسيدن به آن هدف، همين رشد اقتصادي است؛ يعني پيكره بورس قانونمند شود و حاكميت بر فعاليتها مشخص گردد.

    يك عده مي گويند مشكل اصلي ما الان غيــرحرفه اي ها هستند كه بورس را خراب كرده اند. غيرحرفه اي پول دارد و با صاحب كارخـــانه سيمان، پرتفوي سهام هم تشكيل مي دهد. ده تا مثل اين پرتفوي شركت خودرو را هم تشكيل مي دهند. كاري كه دبيركل فعلي بورس انجام داده مصون سازي مردم عادي (غيرحرفه اي) از ريسك است كه در مجموعه سبد سهام تعريف نشده است. با تشويق مردم به خريد سهام ازطريق سبد سهـــام، ريسك سرمايه گذاري مردم عادي كمتر مي شود.

    طبيعي است كه يك عـــــده هم نگران مي شوند؛ زيرا ما همه دنباله رو هستيم. البته مردم هيچ جـــــاي دنيا تابع صددرصد مشاوره هاي درست نيستند. سهم 60 دلاري آي.بي.ام به رقم 30 دلار كاهش پيدا كرده بود. اين شركت يك مدير عامل انتخاب كـــرد كه قبلاً در صنعت حمل ونقل فعاليت داشت. همه فقط شنيده بودند كه اين فرد در آنجا موفق بوده است و لذا شروع به خريد سهام آي.بي.ام كردند. بنابـــراين حتي در آمريكا هم مردم دنباله رو هستند.

    من موانع را عرض كردم، پيش بيني هاي بورس هم درست است و مباني اش هم همان رشدهايي است كه فرمودند.

    آقاي ميرمطهري: چندمطلب است كه بايد تاكيد بيشتري روي آنها شود. اول اينكه اگر ما راجع به بازار سرمايه صحبت مي كنيم الزاماً مفهوم بازار سرمايه، سازمان بورس نيست، كارگزاران بورس هم در اين بازار نقشهايي را ايفا مي كنند.

    موانع و محدوديتها
    درمورد محدوديتهاي بازار سرمايه، بايد عرض كنم عدم حضور تحليلگران رسمي يا مالي در قالب بانك سرمايه گذاري، يك مانع تلقي مي شود و اين بازار هميشه از اين بابت مسايلي را تجربه كرده است. همين طور مديريت حرفه اي سهام كه همواره به عنوان يك خلاء در بازار سهام مطرح است و اميدواريـــــم در اقداماتي كه در بازار انجام مي شود اين موضوع هم حل شود. كمااينكه انتشار سبد سهام مي تواند اين مشكل را نيز برطرف كند.

    علاوه بر اين، بازار بورس درحال حاضر قابليت ايفاي نقش بازار اوليه را ندارد. اگر اين مانع جدي برطرف شود، شايد رشدها هم مقداري تعديل شود و يا به سمت درست پيش برود. به هرحال نقش بازار اوليه را بايد در اين بازار تعبيه كرد. درحـــال حاضر شركتها و پروژه هاي بسياري مي توانند از اين بازار تامين مالي شوند ولي فعلاً محرومند.

    يك بحث ديگر (اگرچه قديمي است) جايگاه تشكيلات بورس است. جايگاه فعلي، جايگاهي نيست كه اجازه بدهد بورس به اهدافي كه برايش تدوين شده است دست پيدا كند. اين جايگاه باعث شده است كه بورس چند نقش ازجملـــه نقش نظارتي، نقش تصدي گري و نقش نظارت بر سازمان كارگزاران بورس را توأم ايفا كند. اين مساله هم يكي از موانع جدي بورس تلقي مي شود.

    در بسياري ازكشورها ميزان آزادي و استقلال بورس در توسعه بازار، مثبت ارزيابي مي شود. شايد در گذشته در بدو تاسيس بورس و يا در دوره بازگشايي، اعداد و ارقام درحدي نبود كه اهميت جايگاه بورس را تاكيد كند، ولي امروزه اين اهميت كاملاً احساس مي شود.

    نكته ديگر اينكه تصميمات سرمايه گذاري بيشتر از آنچه تحت تاثير تحولات دروني شركتها قرار گيرد، تحت تاثير جريانات نقدينگي است كه متوجه يك سهام مي شود. به عبارت ديگر اگر امروز كسي در بازار مطلع شود از اينكه چه حجم نقدينگي متوجه چه سهمي مي شود، آن سهم ايده آل تلقي مي شود. حالا اين هجوم نقدينگي مي تواند دلايل متعددي داشته باشد. ممكن است عده اي قصد بزرگ كردن شركتي را داشته باشند. درنتيجه همه در آن صف قرار مي گيرند و به سمتش حركت مي كنند. يا اينكه ممكن است كاهش توجهات نقدينگي به يك سمت منجر به اين شود كه همسو به سمت فروش آن هجوم بياورند و مسايل مربوط به تحولات دروني آنچنان مورداهميت قرار نگيرد. همچنين تصميم بازار براساس شايعات، يك مانع ديگر است.

    نكته ديگري كه بارها و بارها اتفاق افتاده اين است كه بازار هر لحظه در شرايطي قرار گرفته كه احساس عمومي بر اين بوده كه آن شرايط غيرمتعارف است. درنتيجه موضوعاتي را در دستور كار قرار داده كه براي آن مقطع خاص توانسته است راهگشا باشد. به عنوان مثال در مقاطعي كه بازار دچار يك شوك شده و قيمتها ريزش كرده است تشكلهايي قصد داشته اند كه حمايتهايي از قيمت سهام صورت بگيرد يا برعكس در شرايطي كه بازار خيلي در اوج بوده طوري اتفاق افتاده كه همه در يك ائتلاف قرار گيرند و بازار از اين حالت خارج شود. آنچه كه مي تــــوان از اين موضوع نتيجه گيري كرد اين است كه به نظر مي آيد بازار فاقد يك مكانيزم خودكار است تا در يك چنين شرايطي آن مكانيزمها فعال شوند. براي مثال ممكن است در مقاطعي ضرورت پيدا كند كه ما روي بحث عوارض و ماليات خريد بازنگري هايي كنيم و بازار در آن موقع هوشياري هايي را نشان بدهد كه اجازه بدهد بازار خود به خود فعال شود. يعني اين گونه نباشد كه تشكل و تجمع افرادي بخواهند از بازار حمايت كنند. در درون بازار بايد ابزارهايي تعبيه شود كه فعلاً فاقد آن است. دراين چند سالي هم كه از فعاليت بورس مي گذرد، در چنين مواقعي عمدتاً مكانيزم هاي اقتضايي بر بازارحاكم شده و نه مكانيزمهاي طراحي شده و خودكار. اينها مواردي بود كه در شرايط فعلي، بازار با آنها مواجه است.

    چشم انداز بورس
    در بحث چشم انداز آينده بورس مي توان گفت كه بازار قاعدتاً به سمت رشد حجم معاملات پيش خواهدرفت؛ زيرا هم موضوعات مربوط به خصوصي سازي خيلي جدي است. آيا واقعاً باور داريد؟؟! فعلاً كه كاملاً متوقف شد و بايد اتفاق افتد و هم اينكه پذيرش شركتهاي جديد و استقبال فراوان شركتها براي عضويت در بورس حاكي از رشد بورس در آينده است.

    ولي اينكه شاخص هم به همين ميزان رشد خواهدكرد من آن را درميان مدت نمي بينم. زيرا آنچه اخيراً شاهد بوديم پتانسيل هاي ذخيره شده اي بود كه تحت تاثير عوامل مختلف دروني و بيروني كه قبلاً موردبحث قرار گرفت تجميع شــده بود و به فعل درآمد.

    بنابراين در شرايط فعلي فكر مي كنم كه دورنماي شاخص علي رغم رشد حجم بازار تكرار نشود. البته با فرضي كه تحول خاصي اتفاق نيفتد. به عبارت ديگر در صورتي كه شوك سياسي و اقتصادي خاصي در آينده نداشته باشيم، تصور اين است كه شاخص صعود جهشي نخواهد داشت، بلكه حركتش كند خواهدشد.

    دكتر كدخدايي: يك بخش از چالشهايي كه مطرح است هيجانات سياسي است. ما كشوري هستيم كه در منطقه، شرايطي خاص داريم. بنابراين تصميمات سياسي برون مرزي، اقتصاد ما را دچار شوك مي كند. حداقل قضيه اين است كه سيستم رسانه اي كشور نمي تواند اين مسايل را خوب مديريت كند و به نحوي مسايل به مردم منعكس مي شود كه يك مساله خيلي ساده ممكن است بزرگنمايي شود. اين مساله روي تصميم خيلي از افراد ممكن است اثر بگذارد. بنابراين يك بخش از تحولات بازار، درواقع تحــولاتي است كه از هيجانات سياسي ناشي مي شود.

    ما در كشورهاي مشابه كمتر اين مسايل را مي بينيم. ولي با يك ------ خبري و با تحولي كه از بعد سياسي قابل ارزيابي است، بازار را متزلزل مي كنيم. من اعتقاد دارم كه اين قضيه خيلي اهميت دارد. خوشبختانه صداوسيما به اين مساله توجه كرده و مسئولان آن خيلي تاكيد دارند كه سيستم رسانه اي را طوري طراحي كنند كه شوك كمتري به بازار وارد شود.

    تضاد آشكار
    يك عامل ديگر كه دوستان هم به آن تاكيد داشتند، تضاد آشكار بين سياستهاي حاكم بر بازار واقعي و بازار مالي است. براي مثال آثار همين تصميم اخير مبني بر واردات خودرو قطعاً در چند ماه آينده ظاهر خواهدشد. سياستي كه هم اكنون صنعت خودرو در پيش گرفته درجهت تقويت اين بخش نيست و قطعاً دچار شوك خواهدشد. اعتقاد من اين است كه بازار خودرو اگر به سرعت درمورد شرايط ليزينگ، يعني تطويل طول دوره و كاهش نرخ بهره، سياست جديد اتخاذ نكند آسيب مي بيند. دومين نكته براي اينكه صنايع خودرو بازار را در دست داشته باشند، اين است كه حتماً سياستهاي پشتيباني از مشتري قوي تر از گذشته دنبال شود و خريدار توليد داخلي احساس كند كه خريد خودرو داخلي برايش مزيتهاي خاصي دارد كه خودرو خارجي فاقد آنهاست.

    من همين جا مي خواهم عرض كنم اين مساله كه يك تحول در اقتصاد واقعي و سياستهاي بازرگاني كشور است روي بقيه صنايع هم اثر مي گذارد. زيرا پولهايي كه از بازار خارج مي شود به سمت واردات مي رود. نمي توانيم بگوييم پول فقط از صنعت خودرو جدا مي شود. ما بايد منتظر باشيم كه آثار اين تحول بازار واقعي را روي صنايع ديگر مثل پتروشيمي و سيمان و صنايع ديگر مشاهده كنيم.

    بنابراين دستكاري در شرايط حاكم بر بازار واقعي، اين بازار را آسيب پذير كرده است. ضمناً دليل اصلي نوسانات اخير كه متاسفانه به درستي تحليل نشد و فقط عنوان شايعه روي آن گذاشته شد، همين بوده است.

    چالش بعدي، دستكاري قانون است. ما وقتي مي خواهيم قوانين حاكم بر اقتصاد كشور را تغيير بدهيم، اين مساله نبايد محمل مطالبي قرار گيرد كه دستخوش بازي رسانه اي شود. لذا مجمع تشخيص مصلحت نظام اگر سريعتر حوزه فعاليت بخشهاي سه گانه را در رابطه با اصل 44 روشن كند، قطعاً ثبات مطلوب را در بازار شاهد خواهيم بود.

    بنابراين در مواردي كه قوانين جامع و كلي كشور نياز به دستكاري دارند، بايد اين مساله به سرعت و بدون اتلاف زمان صورت گيرد. خوشبختانه براي رفع اين تنگنا، بازار برنامه دارد؛ يعني يكي از ويژگيهاي مديريت بازار اين است كه بورس الان مي داند كه به كجا مي رود. يعني شرايط را براي سرمايه بيشتر آماده مي كند و اين واقعاً تحسين برانگيز است.

    چالشهاي چهارگانه
    بحث اين است كه اين عمل في نفسه مثبت است. اما واقعاً در اجراي اين امر چالش نداريم؟ من چهار چالش كلي را عرض مي كنم كه پرداختن به ريز آنها درواقع هركدام يك ميزگرد مستقل مي طلبد.

    يكي از اين چالشها، بحث شفافيت اطلاعاتي است. يعني اينكه ما معاملات يك گروه خاص يا معاملات چرخشي را اعلام كنيم. بايد آدرس دقيق تر بدهيم و شفافيت را به حدي برسانيم كه براي همگان و كساني كه در هر سطح سرمايه به بازار وارد كردند اطلاعات يكسان فراهم شود.

    چالش ديگر اينكه ازنظر تسهيلات موسسات، بازار خيلي سريع با يك هجوم سرسام آور از متقاضي مواجه شده است و تسهيلات كنوني پاسخگو نيست.

    به نظر مي رسد بزرگترين چالش اين است كه بايد شبكه كارگزاري به نحوي طراحي شود كه حضور شخص متقاضي خريد يا فروش سهام در كارگزاري ضرورتي نداشته باشد. يعني سيستم معاملات الكترونيكي بايد به سرعت اجرا شود.

    چالش بعدي از بُعد مقررات است. الان مقررات در مجلس دردست بررسي است و به نظر مي رسد باتوجه به تحولات چند سال اخير، اين مقررات از دوره رشد عقب مانده است. مثال ساده اين است كه رئيس هيأت مديره بورس فلزات يا كشاورزي اعلام مي كند كه ما در اين مقررات هيچ جاي پايي نداريم. يعني اگر قرار باشد ما مقررات چند پارچه و بخشي داشته باشيم و يك قانون واحد نداشته باشيم مشكل آفرين است. ما بايد يك قانون مادر براي بورس داشته باشيم كه شامل همه نوع بورس شود و در جزئيات، هر بورس مي تواند براي خودش يك قانون وضع كند.

    آخرين چالش، بحث نظارتي است. ما بايد يك نظارت قوي داشته باشيم و اين امكان پذير نخواهدشد مگر آنكه در اركان مديريتي بازار تحول ايجاد كنيم. الان در بازار پول سلسله مراتبي وجود دارد و حرف آخر را رئيس كل بانك مركزي مي زند. ولي شوراي پول و اعتبار به عنوان يك مجمع قوي پشتوانه تصميمات مديريت كلان بازار پول است. ما چنين وجهي را نمي بينيم. يعني وقتي شاخص بـــازار بالا مي رود همه خوشحالند، ولي وقتي پـــايين مي آيد همه نگاهها به سوي دبيركل بورس متوجه مي شود. اين حالت، همان جاده يك طرفه است و يك بعد مظلومانــــه و غيرپاسخگو به مديريت بازار مي بخشد. درحالي كه در تمامي مسايلي كه در بازار اتفاق مي افتد ما يك شوراي سياستگذاري قوي لازم داريم كه حتي در حوزه هاي ديگري مثل بازار واقعي دخالت كند. بنابراين بايد بعد نظارت را قويتر كنيم.

    درمورد چشم انداز و رشد آتي هم من خوشبين هستم و فكر مي كنم باتوجه به جميع عواملي كه در بيرون از بازار وجود دارد حداقل مي تواند يك بازده 30 درصد را براي يك دهه آينده همراه داشته باشد كه اين حداقل دربرگيرنده سود پرداختي و رشد قيمت سهام خواهدبود.

    آقاي زرگاني نژاد: امروزه هيچ كشور پيشرفته اي را نمي توانيم پيدا كنيم كه در كنار خود يك بازار قدرتمند سرمايه نداشته باشد.

    مي بايستي تلاش كنيم پايه هاي رشد بازار سرمايه در كشور را ايجاد كنيم. دولت در شرايطي قرار دارد كه مي خواهد با انجام برنامه خصوصي سازي، مالكيت خود را در منابع اقتصادي محدود كند و بهترين راه، واگذاري سهام ازطريق بازار سرمايه كشور است و همين امر اهميت سياستگذاري مديران اقتصادي و تصميمات آنها را بر موسسات و خصوصاً شــركتهاي پذيرفته شده در بورس دو چندان مي كند. بنابراين ايجاب مي كند عزيزان همواره نيم نگاهي به آثار تصميمات خود بر بازار سرمايه كشور داشته باشند.

    جمع بندي
    دكتر ايمـــاني راد: باتوجه به بحثهاي مطرح شده لازم است تحولات بازار بورس در يك جمع بندي كلي در سايه دودسته عوامل بيروني و دروني موردبحث قرارگيرد.

    بنابراين نقاط ضعف و قدرت بازار و دلايل تحولات سالهاي گذشته و چشم انداز سال و سالهاي آينده بازار بورس بستگي به چگونگي و كاركرد اين دو دسته عوامل دارد. از يك طرف بازار بورس در درون يك سيستم بزرگتري به نام سيستم اجتمـــاعي - اقتصادي ايران كار مي كند و لذا از اين محيط بــــه شدت تاثير مي پذيرد. اين تاثيرپذيري قابل ملاحظه است؛ زيرا بازار بورس ايران در شرايط جوانـي و شكل گيري است. به هميــــن جهت از تحولات محيطي اثر زيادي مي پذيرد. بنابراين عواملي مثل نرخ رشد اقتصادي كشور، نرخ ارز، حاشيه سود فعاليتهاي ديگر اقتصادي، درآمدهاي ارزي كشور، درجه و شدت آزادسازي و بازشدن اقتصاد ايران و گسترش و افزايش نقدينگي از عوامل محيطي مهمي هستند كه بازار بورس را تحت تاثير قــــرار مي دهند. ضمناً به قانون مالياتها نيز به عنوان عاملي درجهت توسعه بازار بورس به همراه عوامل محيطي ديگر اضافه شد.

    در مجموع و گذشته از عوامل بيروني توسط شركت كنندگان محترم به عوامل دروني نيز اشاره شد. اين عوامل دروني بازار بورس را تحت تاثير قرار مي دهد و سرعت و شتاب آن را تعيين مي كند. هدفگذاري ها در بازار بورس، جلب اطمينان سرمايه گذاران به سرمايه گذاري در بازار بورس، وضع قوانين و مقررات جديد و نهادهاي جديد در بازار بورس، ازجمله بورسهاي منطقه اي، نمونه هايي از عوامل دروني است كه موجبات تحولات در بازار بورس را پديد آورده است. متنوع كردن اوراق بهادار كه شروع آن با اجازه انتشار اوراق مشاركت آغاز شده از سياستهاي ديگري است كه بازار بورس را توسعه مي دهد.

    درمجموع باتوجه به اهميت عوامل محيطي و اثري كه بر بازار بورس مي گذارد، نتيجــــــه گيري شد كه چشم انداز بازار بورس به شدت به عوامل اقتصادي در سالهاي آينده وابسته است و از آنجا كه تحولات اقتصادي ايران به شدت تحت تاثير قيمت نفت و درآمدهاي ارزي حاصل از صادرات نفت است، از اين رو با نوسان در درآمدهاي ارزي اقتصاد كشور تحت تاثير قرار مي گيرد و به دنبال خود بازار بورس را متحول مي كند. براي جلوگيري از اثر نوسانات اقتصادي بر بازار بورس لازم است درعين رقابتي كردن بازار و شفافيت اطلاعات، نهادهايي براي استحكام مناسبات بازار بورس به وجود آيد تا آثار اقتصادي بر بازار به حداقل برسد.

    در پايان از تمامي صاحبنظراني كه در اين جلسه حضور داشتند و با بيان نظرات خوب خود مــوجب غناي بحث شدند تشكر مي كنم و اميدوارم مباحث مطرح شده كه در دو بخش به چاپ رسيد و دراختيار علاقه مندان و خوانندگان دانش دوست تدبير قرار گرفت رضايت خاطر آنان را فراهم كرده باشد.

  6. #28
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    تعارض در سازمانها
    حميد شفيع زاده


    مقدمه
    در گذشته يك فرضيه عمومي مطرح بود كه تعارض را به عنوان يك نيروي ويرانگر تلقي مي كرد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد. اما پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.

    بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند. در حالي كه تعارض به مثابه خون تازه اي در رگهاي سازمانهاي پرتكاپو، پيشرو و توفيق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مديريت هر سازماني نهفته است.(1)

    اما نكته اساسي اينجاست كه بتوانيم تعارضات سازماني را بااستفاده از روندهاي خلاق به نحو مطلوب كنترل كنيم تا بتواند تغييرات مثبت در سازمان به وجود بياورد، كيفيت تصميم گيريها را بهبود ببخشد، افكار و نظريات جديد را در سازمانها مطرح كند، رضايت شغلي را افزايش دهد و خلاصه موجب خلاقيت و نوآوري در سازمان شود. بنابراين، مديريت سازمان بايد اولاً نسبت به تعارضهاي موجود در سازمان حساس باشد و هميشه سطح بهينه اي از آن را مدنظر داشته باشد ثانياً سعي كند تا اين تعارضها را برروي اهداف متمركز سازد

    در اين مقاله سعي شده است كه از رويكرد سنتي در مورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض واختلاف نظرهايي كه بروز آنها غيرقابل اجتناب است به مسيري سازنده و خلاق سوق دهد. به همين منظور ابتدا، نگرشهاي جديد نسبت به تعارض مورد بررسي قرار مي گيرد و بعد از آن الگوي DAVIS AND NEWSTROM در مورد پيامدهاي تعارض مطرح مي شود و در ادام الگوي تشريك مساعي به عنوان يكي از راهبردهاي اساسي در مديريت تعارض بيان مي شود و در پايان نيز آموزش مهارتهاي حل تعارض به عنوان الگوي مكمل تشريك مساعي مورد بررسي قرار مي گيرد تا مديريت سازمان بتواند باتلفيق آنها، شكل سازنده اي از تعارض را در سازمان به وجود بياورد.

    نگرش نوين نسبت به تعارض
    در طول سالهاي اخير، نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است. برخي از مفروضات نگرش جديد عبارت است از:

    تعارض اجتناب ناپذيراست؛
    بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازماني نظير طرح شغل، ماهيت نظام طبقه بندي و حتي شكل فيزيكي و... قطعي است؛

    تعارض شرط لازم و ضروري هر تغيير است؛
    ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است.(2)
    به طوري كه ملاحظه مي شود، اين نظريه با وسعت بيشتري به تعارض مي نگرد. براساس اين نظريه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازماني وجود دارد و باتوجه به نوع برخورد مديريت باآن آثار و تبعات خاصي را براي سازمان به همراه دارد. در ديدگاه نوين، تعارض يكي از عوامل اصلي افزايش اثربخشي تلقـي مي شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه مي دارد.

    استفاده خلاق از تعارض
    جريان تعارض در يك مسير خلاق و سازنده، تا حد بسياري به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. در سازمانها تعارض مي تواند بين فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آيد. نكته مهم اين است كه تعارض بايد به نحوي تحت كنترل قرار گيرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بيايد و نه سازمان شكل استبدادي به خود بگيرد. مديريت تعارض توصيه مي كند كه بايد براي رويارويي باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض براي ايجاد تغييرات مثبت استفاده كرد.(3) رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثير تعارض برسازمان به چگونگي واكنش مديريت بااين پديده ارتبـاط دارد. به نظر وي مديران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان مي دهند:

    1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد يعني به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است.

    2 - واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد يعني به فكر حل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده كند، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند. (شكل 1)



    پيامدهاي سازنده تعارض
    تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.(4)

    به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر قابل تامل و بررسي است:

    1 - تعارض به عنوان عامل تغيير: براساس تئوري سيستم باز بروز تعارض در سازمان يكي از بارزترين نيروها براي تغيير در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظريـات جديد را سرعت مــي بخشد.

    2 - نقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيري: شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد تعارض مي تواند در بهبود كيفيت تصميم گيري موثر باشد، بدين طريق كه اجازه مي دهد همه نكات (بخصوص نكات غيرروش، غيرمعمول و يا متعلق به اقليت) در تصميم گيريهاي مهم بررسي شود. از طرف ديگر اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالي به تصميم گيريهاي قالبي كه معمولاً توام با ضعف و ناتواني است بپردازد.

    3 - اصلاح يا تعديل اهداف: هدفهايي كه توسط مديريت تعريف شده اند، در نتيجه تعارض اصلاح و تعديل مي شوند. روشهاي تحقق اهداف كه غيرمعمولند، يا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولين مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اينكه دير شود اصلاحات لازم صورت بگيرد.

    4 - تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا: يك نتيجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانايي آن را دارد تا ميزان زيادي تحريك و انگيزش را در بين اعضاي سازمان فراهم سازد. تعارض مي تواند افراد را براي اقدامات لازم بسيج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نيز اشاره مي كند كه تعارض ممكن است انگيزش و انرژي موجود را براي انجام وظايفي كه توسط سيستم اجتماعي مقرر شده است افزايش دهد.

    در الگويDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است 4 موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند.

    موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
    موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.

    موقعيت 3 : موقعيت برنده - بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
    موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.(5)

    باتوجه به الگوي بالا، مديران سازمان بايد به دنبال راهبردهايي در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعيت 4 را در سازمان به وجود بياورد.

    تشريك مساعي به ايجاد نظرهاي جديد و پيداشدن راه حلهايي جهت از بين بردن اختلافات موجود بين افراد منجر مي شود. افراد از طريــق تشريك مساعي مي توانند بـــــه راه حلهايي دست يابند كه رسيدن به آن مشكل به نظر مي رسد.

    اكنون به روش تشريك مساعي به عنوان يكي از موثرترين روشهاي مديريــت تعارض اشاره مي كنيم.

    الگوي تشريك مساعي
    الگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)مي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند. بليك و موتون در نوشته هاي خود بااصطلاح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند. گشودگي و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. هنگامي كه دونفر تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف ديگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگيرند، اين جهت گيري به سمت 6)

    در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خلاقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته مي شود. بنابراين، از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.

    مهمترين فوايد اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است:

    - تمركز گروه بر توليد: اعضاي گروه وقت و انرژي خود را صرف تامين هدفهاي فردي نمي كنند. هنگامي كه در سازمان همكاري تقويت شود، اعضاي آن به اهداف كلي سازمان توجه مي كنند و بيشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پيشرفت بيشتر در كارها هستند.

    - همبستگي و رضايت گروه: هنگامي كه در سازمان الگوي همكاري به اجرا در مي آيد، كاركنان، سازمان را معرف خود مي دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان مي دانند و عضويت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.

    - تامين اهداف سازمان: سازماني كه الگوي همكاري را به اجرا در مي آورد به هدفهاي خود مي رسد. زيرا انرژي خود را صرف حل مسائل درگيري بين دواير نخواهد كرد و به جاي آن در برابر ساير سازمانها مي ايستد.

    - خلاقيت و نوآوري: همكاري موجب خلاقيت و نوآوري مي شود و به سازمان كمك مي كند تا به سرعت محصولات، فناوري و خدمات تازه اي به بازار ارائه كند.(7)

    عملكرد سازمان براساس الگوي تشريك مساعي
    شواهد زيادي وجود دارد كه مويد اين نكته است كه راهبردهاي مبتني بر تشريك مساعي در برابر پديـده تعارض، عاقلانه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است.

    استاماتيس در مقاله اي اشاره مي كند كه يك تشريك مساعي موفق، نتايج مثبت و سازنده اي براي طرفين درگير و سازمان به دنبال دارد. اين روش، توليد و بهره وري را در سازمان افزايش مي دهد، ميزان تعهد طرفين را به تصميمات اتخاذ شده زياد مي كند و گرايش به انجام ريسك هاي بزرگتر را در آينده افزايش مي دهد.

    مديران پيرو اين سبك براي حل تعارض موجود بين افراد، باصراحت و روشني و به شكل مستقيم در حل مسئله دخالت مي كنند، طرفين تعارض را رو در روي يكديگـر قرار مـي دهند و موقعيتي فراهم مي كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسي قرار گيرد. در اين سبك مدير به زيردستان خود اجازه مي دهد عقايد خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بيان كنند و روي آن بحث كنند تا به نتيجه و توافق برسند.(8)

    علل خودداري مديران از تشريك مساعي
    بيشتر مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند، اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند. ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي، اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود. تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نمـــــي كاهد بلكه عملاً قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت.

    آموزش و نقش آن در حل تعارض
    آموزش مهارتهاي حل تعارض براي رهبران، مديران و تمام كاركنان تا حد زيادي موفقيت روش تشريك مساعي را تضمين خواهد كرد. اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي لازم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد. اين آموزشها بايد رويه ها، سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي لازم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد. اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.

    بعد از طي اين آموزشها، آن دسته از افرادي كه توانا و علاقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها بايد براي 100 تا 50 نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد.

    از طرف ديگر، مديران سازمان بايد توجه داشته باشند كه همه كاركنان بايد مهارتهاي حل موفقيت آميز تعارض را به عنوان بخشي از وظيفه شغلي شان در نظر بگيرند. و نكته آخر اينكه، مهارت صرف كافي نيست بلكه مديران بايد اين جريان را از طريق نتايج و تبعات آن دنبال كنند .(9)

    نتيجه گيري
    اگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهاي حل تعارض، روش تشريك مساعي را نيز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقيماً بين طرفهاي درگير حل خواهد شد چرا كه از يك طرف كاركنان آموزشهاي لازم را فرا گرفتند و از طرف ديگر مديريت سازمان نيز بااتخاذ روش تشريك مساعي زمينه حل موفقيت آميز تعارض -برد، برد - را براي آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگير نيز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند مي توانند از مربيان متخصصي كه در اين زمينه تربيت شدند استفاده كنند. به اين ترتيب سازمـان از يك رويكرد سيستمـاتيك براي حل تعارض برخوردار خواهد بود و مي تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت يك نيروي مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گيرد.

    منابع و ماخذ
    1 - وتن، ديويد و كمرون، كيم، مديريت تعارض، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول، 1380.
    2 - ايزدي يزدان آبادي، احمد، مديريت تعارض، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسين (ع)، 1379.
    3 - هنس، مارك. مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهيد چمران، 1370.

    4 - رابينز، استيفن، تئوري سازمان، طراحي و كاربردها، ترجمه مهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ دوم، تهران، 1377.

    5 - DAVIS, KEITH AND NEWSTROM, JOHN, “HUMAN BEHAVIOR AT WORK” 8th EDITION, MC, GRAWHILL, BOOK COMPANY, 1989.
    6 - TEVENCE, MICHEL AND J. LARSON: PEOPLE IN ORGANIZATION (NEWYORK. MC GRAW-HILL) 1998, P.422.

    7 - دفت، ريچارد، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.

    8 - اميركبيري، عليرضا، سازمان و مديريت نظام گرايانه و اقتصادي، تهران: نشر هور، 1374.

    9 - کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    THAT WORK.COM
    حميد شفيع زاده: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت آموزشي

  7. #29
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    تأثيرنابهنگامي دركارايي واثربخشي
    مهندس جبرئيل ناصري


    چكيده
    كارآيي و اثربخشي موضوعي است كه در سخنرانيها و سمينارهاي مختلف مورد بررسي قرار مي گيرد. البته با درك مفهوم كارآيي و اثربخشي توسعه حاصل نمي شود بلكه عواملي را كـــه موجب نيل به كارآيي و اثربخشي است مي بايست مورد توجه جدي قرار داد. يكي از آن عوامل نگرش جديد در زدودن منسوخ شدگي و نابهنگامي است.
    مديريت و منابع انساني مانند تجهيزات، ماشين آلات، كارخانه هاي فرسوده، اگر به موقع بازپروري، ترميم، تقويت و تعويض نگردند موجب خسارت سنگين براي سازمان خواهد شد.
    يكي از گامهاي اساسي در جهت ارتقاي توسعه، شناخت علل و عواملي نظير رضايت شغلي، كيفيت زندگي كاري، ساختار سازماني و فرهنگ سازماني است كه موجب به روز نبودن سازمان در ابعاد مختلف مي شود.
    در اين مقاله، ضمن تعريف كارآيي و اثربخشي و نابهنگامي و اهميت آن به سه عامل مهمي كه در به روز نبودن مديران و در نتيجه كاهش كارآيي و اثربخشي نقش دارد، كاربرد نظريه هاي انگيزش در كاهش نابهنگامي و نيز شيوه ها و تكنيك هايي كه در محو يا كاهش به روز نبودن موثر است اشاره مي شود.

    تعريف و اهميت موضوع
    كارآيي و اثربخشي دو مفهومي هستند كه امروزه به عنوان بهره وري از آن نام مي برند؛ بهره وري واژه اي كه از اواسط قرن هجدهم ميلادي مطرح گرديده است و امروز به عنوان يكي از مهمترين عوامل در مديريت و منابع انساني در توسعه مطرح است.

    اثربخشي به مفهوم ميزان موفقيت در تحقق اهداف يا انجام ماموريتهاي محوله كه جنبه كمي قضيه آن چنان كه در مفهوم كارآيي توجه مي شود در نظر گرفته نمي شود و كارآيي به مفهوم بازده با نسبت كار انجام شده به منابع صرف شده است. (1)

    باتوجه به اينكه بهره وري از مجموعه دو مفهوم اثربخشي و كارآيي به وجود مي آيد در مفهوم كلي عبارت است از رابطه بين ستانده و نهاده يعني رابطه بين محصول توليدشده توسط سيستم توليدي و خدماتي و نهـاده اي كه براي به دست آمدن محصول به كار مي رود.

    گاهي بين مفهوم كارآيي و بهره وري اشتباه مي شود. كارآيي به مفهوم توليد كالا با كيفيت بالاتر در كوتاهترين زمان ممكن است. مفهوم بهره وري به طور فزاينده اي با كيفيت محصول، كيفيت نهاده و فرآيند محصول در هم ريخته است. عاملي كه اهميت كليدي دارد كيفيت نيروي كار، مديريت و شرايط كاري آن است.

    اكثر مديـــران و رهبران تعاريف كمي بهره وري را به كار نمي گيرند. آنها مفهوم وسيعتري از بهره وري را كه بيشتر جنبه كيفي دارد، در ارتباط با سازمان ترجيح مي دهند.

    شايان مي گويد، اثربخشي يك سيستم را مي توان برحسب توانايي بدون توجه به وظايف خاصي كه انجام مي دهند تعريف كرد. اين عقيده مورد قبول و تاكيد عده اي از علماي جديد سازمان قرار گرفته و روشهاي جالبي براي اثربخشي سازمان ارائه كردند.

    بهره وري فقط نبايد به محيطهاي صنعتي منحصر شود، بلكه بايد به صورت يك فرهنگ درآيد كه همه جا از زندگي فردي گرفته تا كارخانه، دانشگاه، اداره، مزرعه، بازار و خيابان حضور موثر داشته باشد.
    زماني توسعه ميسر مي گردد كه بهره وري به صورت فرهنگ درآيد. گاه جامعه و كشور به مجموعه اي پويا تبديل مي شود كه در آن از هر فرصت و از هر امكـــــــان به نفع انسانها بهره برداري خواهد شد و فرصت قابل توجهي از منابع موجود ايجاد مي گردد. (2)

    بهبود بهره وري با كاركردن، دانش و آگاهي بيشتر حاصل مي شود تا با سخت كاركردن، چون كه شدت بخشيدن به كار به علت محدوديت انسان از نظر قدرت جهاني محدود خواهد شد.

    امروز صف آرايي تمدنهاي جهاني شكل ديگري به خود گرفته است. ما با شتاب تمام به سوي ساختاري كاملاً متفاوت از قدرت در حركتيم كه جهاني را ايجاد مي كند كه ديگر دونيمه نيست، بلكه به وضوح ميان سه تمدن متضاد و رقيب تقسيم شده است. نماد نخستين تمدن هنوز كج بيل است. نماد دومين تمدن خط مونتاژ و نماد سومين تمدن رايانه است.

    در اين جهان سه قسمت، بخش موج اولي، تامين كننده منابع كشاورزي و معدني است، بخش موج دومي، نيـروي كار ارزان را تامين مي كند و به توليد انبوه مشغول است. بخش تند رشد موج سومي به سيطره اي دست مي يابد و شيوه هاي تازه خلق و بهره برداري از دانايي مبتني است (3).

    مفهوم به روز نبودن
    به روز نبودن همان نابهنگامي است. عبارت است از فقدان دانش يا مهارت نوين يا تقليل كارآيي در انجام كار، در طول زمان، نابهنگامي زماني صورت مي پذيرد كه فرد از دانش، مهارت و توانايي شغلي برخوردار نباشد.

    از دهه 1960 منسوخ شدگي حرفه اي باتوجه به عواملي نظير بحران انرژي، رقابت نيروهاي متخصص و ورود انسان به فضا و... مورد بحث سمينارها و كنفرانس هاي داخلي و بين المللي قرار گرفت. از دهه 1980 نيز باتوجه به روند خصوصي سازي و احساس مسئوليت و پاسخگويي بيشتر در بخش خصوصي، نابهنگامي توجه انديشمندان علوم رفتاري و نيز پژوهشگران مديريت منابع انساني را به خود جلب كرد.

    استيرا و شييرو صاحب نظراني هستند كه معتقدند وقتي شخص به درجه اي از نابهنگامي برسد و نسبت به ديگر اعضـاي حرفه اش از آشنايي كافي برخوردار نباشد و يا از دانش و فناوري كه ديگران (همكاران) به كار مي گيرند به طور نامتناسب استفاده كند، چنين فردي (شاغلي) به منسوخ شدگي گراييده است. در هر سازماني منسوخ شدگي به درجات مختلف وجود دارد و هيچ حرفــه اي به طور كامـل نمي تواند بهنگام باشد، زيرا به هر حال در زمينه هايي دچار كهنگي گشته است.

    بعضي ديگر معتقدند كه منسوخ شدگي وقتي رخ مي دهد كه اختراعات و نوآوريها موجب خلاء معلومات بين نيازهاي شغلي و توانايي حرفه اي و تخصصي مي شود. بعضي نيز براين باورند كه نابهنگام شدن معلومات باعث مي شود كه مهارتهاي يك فرد متخصص يا حرفه اي براي انجام دادن وظايف محوله كافي نباشد. تعاريف نابهنگامي در عمل، به درك فرد از شغلش و نيز انجام وظايف سازمانـــي اش مربوط مي شود. بنابراين، حرفه اي كه فاقد دانش يا مهارت لازم براي انجام وظايف به طور موثر و مفيد باشد، بهنگام نيست.

    فرضهايي كه در زمينه نابهنگامي مورد بررسي و تحقيق دانشمندان قرار گرفته عبارتند از:

    - بين نابهنگامي و افزايش سن، رابطه معني دار وجود دارد، بدين معني كه هرچقدر سن افزايش پيدا كند به كهنگي نيز افروده مي شود؛

    - بين محيط كار و نابهنگامي نيز رابطه معني دار وجود دارد. (4)

    عوامـل به وجود آورنده نابهنگامـي حرفه اي
    ادگار شاين معتقد است هنگامي كه افراد وارد دنياي كار مي شوند براي پيمودن مسير شغلي خود به محركي نياز دارند كه بتواند انگيزه و اشتياق كافي در آنها ايجاد كرده و آن را توسعه دهند. او تكيه گاه مسير رشد را خود تصويري و خودباوري فرد از نحوه ترقي شغلي اش تعريف كرده است.
    تكيه گاه مسير رشد الگوي خودباوري در رفتار، انگيزه و ارزشهاست كه به هدايت، فشار، تثبيت، تغيير يا تلفيق مسير شغلي افراد مي انجامد. فردي كه وارد مسير خاصي مي شود در پي هدفي است كه براي او ارزشمند است. اراده خود را به طور كامل جزم مي كند تا بتواند مراحل مسير را طي كرده، به موفقيت دست يابد. وظيفه مديريت، برقراري سازگاري بين نيازها، تواناييها و قابليتهاي بالقوه افراد از يكسو و نيازهــاي حرفه اي سازمان از سوي ديگر و تعيين مسير شغلي و پيشرفت حرفه اي هر فرد در طول عمر خدمتش است.
    كوتاهي در مديريت مسير رشد شغلي، موجبات ركود حرفه اي، نگرش منفي نسبت به كار، فشارهاي رواني، تعارضات سازماني، تنشهاي شغلي و سرانجام كيفيــــت زندگي كاري نامناسب و نابهنگام شدن را بــــه همراه خواهد داشت.

    مهمترين عواملي كه باعث كندي مسير رشد شغلي و نابهنگامي خواهد شد عبارتند از:

    بي توجهي به صلاحيت و شايستگي مديريتي: برخي از افراد بيش از ديگران احساس مسئوليت كرده و بهره برداري از فرصتهاي رهبري را ترجيح مي دهند.
    كار متنوع و چالشي را پسنديده، مزاياي كوتاه مدت بيش از سود بلندمدت را ارزشمند مي شمرند.

    بي توجهي به صلاحيت و شايستگي فني: برخي از افراد تخصص گرا هستند و بيشتر تمايل به كار چالشي دارند و همواره در پي بهبود مهارت و دانش تخصصي خويشند.

    فقدان استقلال كاري و وابستگي: برخي افراد علاقه اي به اينكه خود را محدود كنند، ندارند و به كارهاي مستقل پروژه اي بيشتر تمايل نشان مي دهند. پرداخت حقوق و مزايا براساس شايستگي را مناسب دانسته، سيستم ارتقاي مبتني بر شايستگي را كه به استقلال كاري بيشتر منجر شود مي پسندند و دريافت پاداش، جايزه و هديه نيــز آنها را به انجام كاري بهتر و مطلوب تر تشويق مي كند.

    ارائه نشدن آموزش مداوم: فعاليتهايي كه در زمينه توسعه برنامه هاي آموزشي و بهره وري نيروي انساني در سطح سازمان ارائه مي شود، بر دانش شغلي و بينش حرفه اي افراد افزوده، موانع، محدوديتها، تهديدات و فرصتهاي موجود در مسيرهاي رشد فعلي را هرچه بيشتر آشكار مي كند. آموزش يكي از راههاي بالندگي سازماني است و سرمايه گذاري بلندمدت از عوامل رشد و رضايت روحي و نيز موثر در كاهش نابهنگامي در سازمان است.

    بي توجهي به نيازهاي مادي و معنوي: امروز حقوق پرداختي بيشتر براي كاركنان به منظور ايجاد رضايت و شادي خاطر در كار، كافي نيست. كاركنان به معني دار بودن كار به عنوان بخشي از هويت فرد بايد درنظر گرفته شود.

    كافمن يكي از صاحب نظران درمورد نابهنگامي در مديران سه عامل مهم زيرا كه نقش موثري در منسوخ شدگي مديــــــران مي تواند داشته باشد، ذكر كرده است:

    الف - انفجار اطلاعات و تغيير و تحولات علمي
    پيشرفت روزافزون و سريع دانش و فناوري كه به رشد متناوب توليد و توزيع اطلاعــــات جديد و انفجار اطلاعات منجر مي شود كه ناشي از انتشار كتابها، مجلات، تحقيق و پژوهش اختراعات بوده است. پيدايش و ظهور اطلاعات باعث افزايش نشريات جديد مربوط به مديريت، بويژه باعث تغيير در حيطه تحقيق در عمليات و رايانه شده است.

    عواملي كه باعث ايجاد تغييرات مستمر و مداوم در سازمان مي شود عبارتند از:
    1 - تغيير فناوري: ماشيني شدن (اتوماسيون) از مرحله جمع آوري اطلاعات تا مرحله كنترل توليد و نيز كاربرد فناوري رايانه سبب ايجاد تغييرات گرديده است. تافلر در كتاب موج سوم مي نويسد: بشر امروز از شدت و سرعت تغييرات به بيماري اي به نام بيماري تغيير دچار شده است و با پيدايش رايانه، موج سوم شكل مي گيرد. تلويزيون و ويدئو اشكال گذشته حكومت را تغيير خواهند داد.

    2 - تغيير شغل: به دليل مكانيزه شدن و عوامل ديگر از قبيل كسب دانش و مهارت بيشتر فرد را وادار به تغيير شغل كرده است.
    3 - تغيير سازمان: طي بررسيها و مطالعات انجام شده در آمريكا بايد گفت حدود 66 درصد از عظيم تـــرين كمپاني ها، حداقل هر دو سال يك بار اقدام به ادغام بعضي واحدها و رايانه اي كردن واحدها مي كنند.

    4 - تغيير در روشهاي تحقيق و پژوهش: با كمك تكنيك هاي پژوهش عملياتي، تجزيه و تحليل سيستم ها و روشها، كاربرد رايانه در علوم رفتاري تصميم گيري را تسهيل مي سازد.

    ب - ويژگيهاي فردي
    اين خصـــــــوصيات داراي ماهيت روان شنـــاسانه است. باتوجه به نظريه هاي مك گرگور، هرزبرگ، مازلو و به طوركلي موضوعهاي مربوط به نيازها و انگيزش، نيازهاي سطوح پايين در شروع به كار بويژه در طول پنج سال اول زندگي كاري، فرد را تهديد مي كند.

    در بررسيها و مصاحبه با مديران توانايي ادراكي (شناختي) به عنوان مهمترين ويژگي شخصي است كه در نابهنگامي حرفه اي نقش دارد. ممكن است درجـــــــه نابهنگامي حرفه اي هايي كه توانايي ادراكي شان ضعيف است بيشتر باشد.

    البته باتوجه به بررسيهايي كه »دالتون« و »تامپسون« در سال 1971 و استگر و شيرر در سال 1975 و »شوستر« در سال 1983 انجام گرفته معلوم شده است كه بين سن و نابهنگامي رابطــه وجود دارد و هرچه كاركنان

    مسن تر مي شوند داراي بازدهي كمتر و براي منسوخ شدن (كهنگي) مستعدترند.اگرچه در بعضي مواقع شاغلان مسن تر نسبت به همكاران جوان خود از شناخت قوي تر برخوردارند.
    پ - محيط كاري و فضاي سازماني
    در اولين كنفرانس كه با شركت دانشمندان علوم رفتاري انجام گرفت، آنان نه فقط احساس كردند كه ويژگيهاي محيط و فرد ملاحظات مهمي اند، بلكه به اين نتيجه رسيدند كه عوامل محيطي در نابهنگامي مهمترند تا عوامل شخصي.
    وارن بنيس معتقد است، محيط درجهتي درحركت است كه در آينده با سازمانهاي موقت غيرثابتي روبرو خواهيم بود. از اين رو، هر تغيير و تحولي طبعاً با خود، اوضاع و احوال تازه و ناآشنايي را به همراه مي آورد. افراد مجبور به كسب اطلاعات تازه و فراگرفتن مهارتهاي نويني مـــي شوندو لازم است كه با نظريات تازه اي آشنا شوند و آنچه را كه به آن، عادت كرده اند و راه و روشهــــايي را كه به خوبي مي شناسند رها سازند. موقعيتهاي تازه براي افراد ذي نفع با گنگي و ابهام همراه است.(5)

    كيفيت زنـــدگي كاري د رهر قوم و جامعه اي معنــــا و محتواي خاص دارد و نمي توان براي آن يك شاخص عام و جهان شمول ارائه كرد. ضمناً رابطه كيفيت زنــــدگي كاري و بهره وري منابع انساني، رابطه اي دوسويه است. محيط كار به شرطي داراي كيفيت است كه در آن افراد به عنوان عضو و عنصر اصلي سازمان به حساب آيند. ذهن انسان در آن محيط با چالش فكري و انديشه اي مواجه باشد، شرايط محيط باعث پرورش و رشد توانايي او شود و در آن محيط كارها به خوبي انجام پذيرد.

    در تحقيقي كه در انجمن مديريت آمريكا به عمل آمده، كاركنان معتقدند كه 11 مورد ذيل اجزاي عمده كيفيت زندگي كاري است:

    حقوق ودستمزد؛
    مزايا بويژه مزاياي خدمات پرسنلي؛
    امنيت شغلي؛
    داشتن شانس انتخاب شغل ديگر در سازمان؛
    نداشتن تنش كاري؛
    شركت در تصميماتي كه در سرنوشت افراد مربوط مي شود؛
    دموكراسي در محل كار؛
    سهيم بودن در سود؛
    وجود نظام بيمه بازنشستگي؛
    وجود امكانات و خدمات رفاهي؛
    چهار روز كار در هفته. (6)
    والتون معيارهايي نظير، حقوق كافي، محيط كار سالم، ايجاد فرصت براي رشد مداوم شغلي مستمر براي كاركنان، اجتماعي كردن كار در سازمان، آزادي در محيط كار، وجود تعادل و توازن در بين كار و زندگي كاري برشمرده است.(7)

    نقش ساختار سازماني در نابهنگامي
    ساختار سازماني، عبارت است از نحوه تنظيم خطوط مسئوليت در يك واحد توسط مديريت عالي.

    از عوامل مهم در تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري و همچنين بهنگام شدن و نيز بالابردن بهره وري كاركنان در سازمان، ساختار و تشكيلات متناسب با اهداف موردنظر است. بعضي، ساختارهاي سازماني را به ماشيني و زيستي تقسيم كرده اند. ساختار زيستي يا ارگانيكي ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري درسازمان است. اين ساختار با شرايط معقول محيطي به سرعت هماهنگ شده امكان انعطاف و آزادي عمل را براي شاغلان فراهم آورده است و بستر مناسبي را براي رشد خلاقيت و نوآوري آماده مي سازد. از ويژگيهاي اين نوع ساختار، ارتباطات موازي، انجام امور در سطوح مربوطه، تعهد به اهداف وظيفه اي، مسطح بودن هرم سازماني، روابط نزديك شغلي و تخصصي و همكاري و همراهي كاركنان است. (8)

    نقش نظريه هاي انگيزش در كاهش نابهنگامي
    يكي از نظريه هايي كه در كاهش نابهنگامي تاثير زيادي دارد، نظريه انتظار (ويكتور و روم) است. افراد وقتي بينديشند قادر به كسب دانش، مهارت و توانايي هستند، نه تنها آنها را فراخواهند گرفت، بلكه مورداستفاده نيز قرار خواهند داد. كاركنان دانش و مهارتهايي را كسب خواهند كرد كه معتقد باشند اين مهارت و دانش در به دست آوردن پاداش با ارزش مفيد است. نظريه هاي ديگر انگيزش نظير، سلسله مراتب نيازها (مازلو)، دو عاملي (هرزبرگ)، فراجويي (مك كلند)، تقويت مثبت يا اصلاح رفتــــــار (اسكينر) و نظريه برابري (آدامز) مي توانند مبناي حركت كاركنان و مديران در سازمان بوده و تمايل به توفيق دركار و افزايش بهره وري را در آنها ايجاد و باعث كاهش نابهنگامي در حرفه گردد.

    شيوه هاي كنترل و مقابله با نابهنگامي
    1 - اطلاع يافتن از شدت نابهنگامي در سازمان ازطريق بررسي سوابق پرسنلي تجزيه و تحليلهاي سازماني، بررسي موجوديها، آزمون دانش و مهارتهاي مربوطه؛

    2 - براي اجتناب از استخدام افراد نامناسب با شغل و نيازهاي شغلي، لازم است شيوه ها و تكنيك هاي انتخاب و انتصاب را اصلاح كرد؛

    3 - مديريت مي تواند با ارزيابيها از استعدادها و تدارك مشاغل و نيز تكنيك ها و شيوه هايي نظير ارزشيابي مشاغل، مديريت برمبناي هدف و مشاور شغلي دردستيابي به پرورش و توسعه شغلي جهت كنترل و از دور خارج شدگي موثر واقع شود.

    4 - تدوين خط مشي ها، سياستهاي قابل انعطاف بازنشستگي و فراهم ساختن مستمريهاي سبك، بازنشستگي بايد برمبناي توانايــــي افراد حرفه اي در همكاري باشد و براساس سن تاريخي مطلق نباشد مستمريهاي سبك، موجب تشويق و ترك افراد حرفه اي و فرسوده از سازمان مي شود. زيرا بدون از دست دادن حقوق خود مي توانند اين كار را انجام دهند.

    5 - طرح ريزيهاي مكرر مشاغل حرفه اي به منظور ايجاد انگيزه بيشتر ازطريق بهبود روشهاي استفاده از دانش و مهارتهاي حرفه اي و افزودن مسئــوليت و نفوذ افراد انجام داد (غني سازي و گسترش شغل). البته اگر افراد حرفه اي از همان نخستين تجربه شغلي به مبارزه با نابهنگامي تشويق شوند كمك بهتر و موثرتــري در برانگيختن رشد و پرورش آنها مي شود.

    6 - اجتناب از ايجاد تخصص محدود، در واگذاري شغل. اين امر مستلزم به كارگيري دانش و مهارتهاي مختلف است كه نه فقط آنچه را كه افراد حرفه اي مي دانند تشويق مي كند، بلكه فراگيري دانش و مهارتهاي بهنگام را نيز باعث مي شود و به تدريج اعتمادي را در افراد حرفه اي القا مي كند تا آنها با كمك آن آسانتر با نيازمنديهاي درحال تغيير خود را تطبيق دهند.

    7 - فراهم ساختن امكان تغيير شغل براي افراد حرفه اي كه نابهنگام شده اند. چنين تغييري نوعاً مستلزم اين است كه فرد حرفه اي دركاري گمارده شود كه در آن كار بيش از دانش و مهارت اوليه وي نياز نيست. به عبارت ديگر، دانش و مهارت لازم براي تصدي آن كار بر اثر مرور زمان و تحولات فناوري، دستخوش تغييراتي نشود.

    8 - انتخاب مديران و سرپرستاني كه از دانش و مهارت لازم برخوردار باشند. شاغلان نسبت به مهارت رهبري در كار و حرفه بسيار حساسند. تكنيك هايي مانند مديريت برمبناي هدف، مشاور شغلي، مديريت جمعي را كه از پويايي لازم بهنگام شدن برخوردارند، مي توان اعمال كرد.

    9 - ايجاد فضاي سازماني مطلوب. ازطريق سياستها و خط مشي هاي انعطاف پذير. 10 - دقت در برنامه ريزي و ارزشيابي مستمر برنامه هاي آموزشي به منظور كمك به افزايش كارايي كاركنان درجهت بهنگام شدن آنها.

    هر نوع آموزش مستمر تا آنجا سودمند است كه پاسخگوي نيازهاي آني و درازمدت افراد حرفه اي باشد. برنامه هاي بهنگام بايد برپايه ارزيابي نيازهاي آموزشي و راهنمايي و مشاوره دقيق شغل تقويت شوند. (9) به اين نكته بسيار مهم بايد توجه كرد كه نابهنگامي (از دور خارج شدگي) نتيجه عدم تطابق نيازهاي شغلي و نيازهاي فرد است كه در يك زمان با هم همسان بوده اند، اما در بلندمدت نامتناسب شده اند. درضمن بايد گفت نابهنگامي بر روي مهارت، دانش و توانايي عمومي تاثير مي گذارد و هر سه (دانش، مهارت، توانايي) متأثر از تغييرات خارجي سازمان است. البته چنانچه شرايط احراز شغل را بتوان به صورت جاري نگاه داشت و ازطريق گزينشهاي معتبر و نيز افزايش سطح حقوق، به جذب كاركنان با توانايي بيشتر اقدام و بر نابهنگامي غلبه كرد.

    تغييرات حقوق و مزايا لازم است به طور ادواري موردآزمايش قرار گيرد و به شيوه اي مطابقت داده شود كه افزايشها نصيب كاركناني گردد كه از دانش، مهارت، و توانايي خويش در جهت نيازمنديهاي سازمان استفاده مي كند.

    نتيجه گيري
    يكي از اقدامات موثر در به روز درآوردن و نگهداري منابع انساني، متناسب سازي، دانش، توانايي، مهارت شاغلان و نيز متناسب ساختن فرهنگ افراد (باورها، ارزشها، شخصيت، طرزتلقي، نگرش و نيازها و...) با فرهنگ سازمان (عصر سازمان، فناوري، ساختار سازماني، كيفيت كار مديران) است. لازم است در گزينش نيروهاي سازماني شناخت كافي از ويژگيهاي افراد، تواناييهاي آنان براي قسمتهاي مختلف سازمان كسب گردد.

    گماردن افرادي كه شرايط لازم را براي سرپرستي ندارند باعث مي شود كه در افراد كاردان و متبحر سازمان تاثير منفي گذارده و باعث ايجاد رخوت و سستي و درنتيجه گرايش به سمت نابهنگامي در آنان شود.

    افزايش بهره وري در سازمان متأثر از شرايطي است كه مهمترين آن برانگيختگي كاركنان براي انجام وظايف محوله است. برانگيختگي كاركنان با افزايش روحيه رضايت شغلي، كيفيت زندگي كاري و آموزش فراهم مي آيد.

    براي افزايش روحيه رضايت شغلي لازم است به ارضاي نيازها در محيط كار توجه كرد. سازمانهايي مي توانند نيازهاي مراتب بالاي كاركنان خود را فراهم سازند كه فضاي رواني مناسب را در درون سازمان به وجود آورده باشد.

    افراد لايق امروز، در آينده نزديك توان برتري و رقابتي خود را از دست داده و به افرادي غيركارامد تبديل خواهند شد.
    براي پرهيز از اين وضعيت، همانا نياز به آموزش مداوم و پايدار در سازمان ضروري است و تنها راز بقا در محيط كسب و كار كنوني ايجاد و پيشبرد تغييرات اساسي در اداره سازمانها، يعني مديريت استراتژيك است كه يكي از شيوه هاي آن در بهنگــــام سازي برنامه ريزي اقتضايي است.

    به طور خلاصه، انسان و سازمان دو عضو اساسي اند كه لازم است خود را با تغييرات و تحولات علمي، فناوري ارزشي جامع وفق دهند. امروزه يكي از معيارهاي ارزيابي مديران موفق را مي توان ازطريق رشد و پرورش، ابتكار و خلاقيت كاركنان آن سازمان شناسايي كرد و اينكه چقدر مديران در بهنگام ساختن افراد زيرمجموعه و سازمان خود تلاش كرده اند.

    احساس خستگيها و نابهنگاميها مي تواند ناشي از اجبار باشد. زماني حداكثر توانايي فرد به جريان خواهد افتاد كه تطابق شغل و ارزشهاي شاغل درنظر گرفته شده باشد. هرچه افراد در اثر نتيجه كار خود بر مجموعه كار و حركت كلي و جمعي مطلع تر باشند در قبال بهبود نتيجه فعاليتها احساس مسئوليت بيشتري خواهند داشت و درنتيجه به افزايش بهره وري خواهد انجاميد.

    منابع و ماخذ:
    1 - شايان، مهيـن، 1375، عوامـل موثر در بهـره وري نظام آموزش عالي در تربيت نيروي انساني، مركز آموزش مديريت
    2 - جاسبي، عبدا...، اهميت بهره وري با تاكيد بر بعد فرهنگي آن، مجله علمي پژوهشي، اقتصاد و مديريت، شماره 10 و 11 پاييز و زمستان 1370
    3 - تافلر، هايدي، تافلر، الوين، به سوي تمدن جديد، ترجمه محمدرضا جعفري نشر سيمرغ 1374

    4 - kaufman.h.g
    opsolescence and professional career development a division of american management association, n.y.1974.
    5 - kaufman.h.g
    career management a guide to combating obsolwscence the institute of electrical and electronics engineers, inc, newyork. 1974.
    6 - ميرسپاسي، ناصر، تاثير متقابل بهره وري و كيفيت زندگي كاري، اقتصاد و مديريت شماره 15 زمستان 1371
    7 - كمـــالوند، قدرت ا...، نوسازي و كيفيت زندگي كاري، مديريت امروز، دوره جديد شماره اول و دوم تابستان 1358
    8 - باقري زاده، سيدمحمد، نوآوري در سازمان، مجله تدبير شماره 6 بهمن 1374
    9 - fossum and arvey @ modeling the skills obsolescence process: A psychdoyical/economic inteyration academy of management review, 1986, vol@, no.2
    جبرئيل ناصري: كارشناس ارشد مديريت، مديركل جذب وزارت تعاون و مدرس دانشگاه

  8. #30
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    شركتهاي فرامليتي؛ابزارتوسعه
    سعيدرضا سهيلي sr_soheily@hotmail.com


    چكيده
    مهمترين عامل سرمايه گذاري مستقيم خارجي (FDI)، شركتهاي فرامليتي هستند.

    ذهنيت منفي نسبت به سرمايه گذاري كشورهاي خارجي در كشورمان كه از تجربه ناموفق تاريخي در اين زمينه ناشي مي شود، موجب قطع همكاري كشور با شركتهاي فرامليتي (به جز در زمينه هاي خاص مانند نفت) شده است. اين درحالي است كه در سالهــــاي اخير، بسياري از كشورها از سرمايه گذاري مستقيم خارجي كه از مزيتهاي بسياري نسبت به انواع ديگر سرمايه گذاري برخوردار است، براي توسعه و پيشرفت كشور خود استفاده كرده اند. تجربه موفق برخي از كشورهاي درحال توسعه مانند چين، كره جنـــوبي و هند كه در بيست سال اخير توانسته اند با اتخاذ سياستهاي مناسب، اهداف توسعه طلبانه شركتهاي فرامليتي را بر هدف توسعه كشورشان منطبق كنند، به روشني گوياي اين واقعيت است.

    در اين مقاله ضمن معرفي شركتهاي فرامليتي و جايگاه آن در تجارت جهاني، باتوجه به روندهاي اخير، به تشريح نقش آنها در رشد برخي از شاخصهاي مهم توسعه مانند سرمايه گذاري، كميت و كيفيت اشتغال و رقابت پذيري صادرات، در كشورهاي درحال توسعه پرداخته شده است. به عنوان تكميل بحث نيز برخي از راهكـــارهاي ممكن براي بهره گيري از اين شركتها براي توسعه كشورمان مطرح گرديده است.

    مقدمه
    شركتهاي فرامليتي، شركتهايي هستند كه توليد و فعاليتهاي مربوط به آن را در بيش از يك كشور سازماندهي و كنترل مي كنند. البته اين شركتها تنها شركتهايي نيستند كه در خارج از كشور خود سرمايه گذاري مي كنند. امروزه ميليونها شركت كوچكتر در چندين نقطه جهان به فعاليت مشغولند. اما آنچه شركتهاي فرامليتي را در اقتصاد جهاني مهم جلوه مي دهد، اندازه، دامنه فعاليت، قدرت اقتصادي و تاثيرات سياسي آنهاست.(6)

    شركتهاي فرامليتي، در شكل امروزي خود، عمدتاً از بعد از جنگ جهاني دوم به وجود آمدند. البته مدتهــــــا قبل از آن، شركتهاي بين المللي بزرگ، نه تنها از نوع تجاري مانند كمپاني هند شرقي و يا كمپاني هودسن بي و غيره، بلكه از نوع شركتهاي توليدي امروزي وجود داشت. در سال 1860 شركتهايي به وجود آمدند كه فراسوي مرزهاي ملي خود آغاز به توليد كردند. شركتهايي نظير اينترنشنال هاروستر، وستينگهاوس الكتريك و ژيلت و غيره در آن دوران، صاحب كارخانجات توليدي در ساير كشورها بودند.(2)

    ازنظر پاره اي از متفكران، پيدايش اين شركتها، ادامه همــــان روندي است كه سرمايه داران را، ازطريق رقابت آزاد، به سوي استفاده از منابع ارزان مواد اوليه و نيروي كار ارزان در كشورهاي توسعه نيافته كشاند، تا از يك سو، مواد اوليه موردنياز صنايع خود را تامين كنند و از سوي ديگر بازارهاي اين كشورها را براي فروش محصولات خود به دست آورند. چنانكه با شروع بحران اقتصادي در دهه 70 نيز اين شركتها با هدف بهره گيري از نيروي كار ارزان و به دست آوردن بازارهاي جديد، نقش مهمي را در انتقال فعاليتهاي توليدي به كشورهاي ديگر ايفا كردند. (1)

    شركهاي فرامليتي با به وجود آوردن يك شبكه توليد و توزيع جهاني، توانستند به سودآوري فوق العاده دست يابند و با ادغام افقي و عمودي سودآوري خود را افزايش دهند. ادغام افقي شامل ادغام با رقبا (JOINT VENTURE) است كه در اين صورت شركتهاي فرامليتي مي توانند قدرت انحصاري خود را حفظ كرده و آن را تقويت كنند و محصولات خود را با شرايط و سليقه هاي محلي هماهنگ سازند. ادغام عمودي شــــــامل ادغام با تامين كنندگان و توزيع كنندگان است كه در اين صورت شركتهاي فرامليتي مي توانند از عرضه موادخام خارجي خود و ساير كالاهاي واسطه جهت رهايي از كمبودهايي كه معمولاً در بازارهاي خارجي وجود دارد مطمئن شوند و همچنين شبكه كارامدتري براي توزيع و ارائه خدمات خود فراهم كنند.

    شركتهاي فرامليتي چقدر بزرگند؟
    گزارش آماري كه اخيراً توسط آنكتاد درمورد مقايسه كشورها و شركتها منتشر شده است به روشني بزرگي شركتهاي فرامليتي را نشان مي دهد.(7) در اين گزارش تركيبي از صد كشور و شركت فــرامليتي به ترتيب ارزش افزوده ايجاد شده توسط آنها ليست شده است. با نگاهي به اين 100 نهاد اقتصادي اول دنيا مشاهده مي شود كه 29 عدد را شركتهاي فرامليتي تشكيل مي دهند.

    درصد شركتها اكسون موبايل (EXXON MOBILE) با ايجاد ارزش افزوده 63 ميليارد دلار از پاكستان پيشي گرفته است و كمپاني فورد (FORD) ارزش افزوده بيشتري نسبت به كشورهاي نيجريه، كويت، يا اوكراين ايجاد كرده است.

    ارزش افزوده 100 شركت فرامليتي بزرگ دنيا در سال 2000، معادل 4/3 درصد توليد ناخالص داخلي كل كشورهاي دنيا برآورد شده است. در سالهاي اخير، رشد ارزش افزوده شركتها بيش از كشورها بوده است.

    اين ارقام حاكي از آن است كه اهميت شركتهاي فرامليتي در اقتصاد جهاني رو به افزايش است و مرزبندي اقتصادي در آينده براساس شركتها خواهدبود نه كشورها.

    شركتهاي فرامليتي و كشورهاي درحال توسعه
    وقوع تحولات مختلف، زمينه هاي توسعه را در سه دهه اخير به شدت تغيير داده است. از مهمترين اين تحولات، مركزيت يافتن توليد و نشر دانش براي توسعه است. اين دانش تنها شامل دانش فناوري نيست، بلكه بخش مهمي از آن را دانش سازماندهي، مديريت و روابط درون و برون سازماني تشكيل مي دهد.

    تحول مهم ديگر كوچك شدن فضاي اقتصادي به علت پيشرفت فناوري اطلاعات و ارتباطات است كه نتيجه مستقيم آن افزايش و تشديد رقابت بين شركتهاست. كوتاه تر شدن عمر محصولات، انعطاف پذيري در پاسخ به نياز مشتري و مشتري گرايي، به تغيير طبيعت رقابت پذيري منجر شده است و اين مسئله كشورها را به بازسازي مزيتهاي رقابتي خود واداشته است.

    درك نيازهاي فوق، همراه با گسترش خصوصي سازي در بسياري از كشورهاي درحال توسعه، به تدريج موجب تغيير سياست بسياري از اين كشورها در مورد سرمايه گذاري خارجي شد؛ به طوري كه بسياري از دولتها كه تا بيست سال گذشته، به شركتهاي فرامليتي به عنوان بخشي از »مشكل توسعه« مي نگريستند، امروزه به آنها به عنوان »راه حل« مي نگرند.

    طي سالهاي اخير، بسياري از كشورهاي درحال توسعه توانسته اند با افزايش توانايي مديريت دولت خود و اتخاذ سياستهاي مناسب، از همكاري با شركتهاي فرامليتي درجهت توسعه خود بهره ببرند. ازجمله اين كشورها چين، كره جنوبي، هند، مالزي، سنگاپور و مكزيك هستند.

    به عنوان نمونه در چين، بخش مهمي از صادرات توسط شركتهاي مرتبط خارجي انجام مي گيرد؛ به طوري كه اين شركتها در سال 2001، 48 درصد كل صادرات چين را برعهده داشته اند. درعين حال، مزيتهايي چون بازار بزرگ داخلي و نيز وجود شبكه هاي تامين و كلاسترهاي عظيمي كه توانايي دادن دامنه وسيعي از سرويسها را به شركتهاي فرامليتي دارند، به اين كشور در جذب سرمايه گذاري خارجي كمك شاياني كرده است.

    با عنايت به روندهاي اخير، در ادامه به تاثيرات شركتهاي فرامليتي بر چند شاخص مهم توسعـــه يعني سرمايه گذاري، اشتغال و رقابت پذيري صادرات در كشورهاي درحال توسعه پرداخته مي شود.

    افزايش سرمايه گذاري
    اهميت شــركتهاي فرامليتي به خاطر سرمايه گذاري آنها به صورت سرمايه گذاري خارجي در كشورهاي جهان است. درواقع، بخش بزرگي از سرمايه گذاري خارجي ورودي به كشورها مربوط به شركتهاي چندمليتي است. اما آنچه در اين قسمت موردتوجه قرار گرفته است، اين است كه جريان ورودي سرمايه گذاري خارجي تنها بخشي از تامين مالي توسط شركتهاي مرتبط در كشور ميزبان است. سرمايه گذاري مستقيم خارجي يك روش داخلي در سيستم شركتهاي فرامليتي براي تامين مالي است كه معمولاً از شركت مادر يا درآمدهاي به دست آمده ناشي مي شود. اما شركتهاي مرتبط از منابع خارجي (خارج از سيستم خود) مانند بازار سرمايه كشور ميزبان يا بازار سرمايه بين المللي نيز استفاده مي كنند.

    به طور نمونه همان طور كه آمار شركتهاي چند مليتي آمريكايي نشان مي دهد، سرمايه ورودي به كشورها از اين منابع اضافي گاهي نزديك به سرمايه گذاري خارجي وارد شده توسط اين شركتهاست. به طوري كه در فاصله سالهاي 1996 - 1991 نسبت كل ارزش سرمايه از منابع خارجي به سرمايه گذاري خارجي خروجي از ايالات متحده 85 درصد بوده است. به عبارت ديگر، ورود سرمايه به كشور ميزان به علت وجود شركتهاي مرتبط، نزديك به 2 برابر جريان سرمايه گذاري خارجي بوده است.

    در اين ميان تفاوتهايي نيز بين كشورها وجود دارد. براي نمونه، به نظر مي رسد شركتها در كشورهاي ميزبان درحال توسعه، براي تامين منالي بيشتر به شركتهاي مادر وابسته باشند. مقايسه نسبت تـــامين مالي خارجي (غيرسرمايه گذاري خارجي) به سرمايه گذاري خارجي كشورهاي برزيل (10 درصد) و مكزكي (13 درصد) در مقابل آلمان (56 درصد) و فرانسه (57 درصد) اين مطلب را نشان مي دهد.

    كميت و كيفيت اشتغال
    شركتهاي فرامليتي به عنوان منابع سرمايه، فناوري و سازمان دهنده فعاليتهاي اقتصادي در كشورهاي توسعه يافته و درحال توسعه، نقش مهمي را در ايجاد فرصتهاي اشتغال و افزايش كيفيت آن به عهده دارند.
    اين شركتها علاوه بر ايجاد فرصتهاي اشتغال مستقيم، با ايجاد پيوندهاي روبه عقب و رو به جلو با شركتهاي محلي، به طور غيرمستقيم نيز در به وجود آوردن اشتغال در كشور ميزبان موثرند. در اين قسمت ضمن ارائه آماري از اشتغال ايجادشده توسط اين شركتها در جهان و كشورهاي درحال توسعه، نقش آنها را در افزايش كيفيت اشتغال موردبررسي قرار مي دهيم.

    نگاهي به اشتغال شركتهاي فرامليتي در جهان: علي رغم گستردگي شركتهاي فرامليتي و سهم قابل توجه آنها در توليد كالا در جهان، اين شركتها تنها 3 درصد نيروي كار جهان را در اشتغال خود دارند. نزديك به اين نيروها در شركتهاي مادر كه عمدتاً در كشورهاي توسعه يافته هستند، متمركز شده اند و بخش ديگر در شركتهاي مرتبط خارجي به فعاليت مشغولند. علت كوچك بودن سهم شركتهاي فرامليتي در اشتغال مستقيم در كشورهاي مادر و ميزبان را مي توان سرمايه و فناوري - بر بودن فعاليتهاي آنها دانست.

    شركتهاي فرامليتي و اشتغال در كشورهاي درحال توسعه: در كشورهاي درحال توسعه نيز اشتغال مستقيم در شركتهاي مرتبط خارجي ناچيز و تنها 2 درصد كل نيروي كار در اكثر اين كشورهـــــاست. اما درعين حال اين شركتها به طور متوسط بيش از نيروي كار در بخش توليد را در بسياري از كشورهاي درحال توسعه به خود اختصاص داده اند. ازجمله آنها مي توان به چين، هنگ كنگ، مالزي، اندونزي، سنگاپور، تايوان و ويتنام اشاره كرد. به عنوان نمونه در سال 97، 22/5 درصد از نيروي كار هنگ كنگ و 52/3 درصد از نيروي كار سنگاپور در بخش توليد درشركتهاي مرتبط با شركتهاي فرامليتي مشغول به كار بوده اند.

    براي بسياري از كشورهاي درحال توسعه، تاسيس يا گسترش مناطق عمليــــات صادرات (1) يكي از جنبـــه هاي مهم به كارگيري سرمايه گذاري خارجي در ايجاد اشتغال است. در سال 1994، 200 منطقه در 60 كشور درحال توسعه، درحدود 4 ميليون نفر شغل ايجاد كرده است و تنها در كشور چين در سال 90، 2 ميليون نفر در اين مناطق به كار مشغول بوده اند.

    اشتغال غيرمستقيم ايجاد شده توسط شركتهاي فرامليتي از طريق پيوندهاي روبه عقب و رو به جلو، نيز براي كشورهاي درحال توسعه از اهميت بالايي برخوردار است.

    تعداد زيادي از شركتهاي فرامليتي بخش ساخت كالا را از بخشهاي تحقيق و توسعه و بازاريابي جدا كرده اند و اين روند موجب تقسيم عميق تر نيروي كار و كاهش درجه ادغام عمودي در داخل اين شركتها شده است.

    به تدريج اين شركتها بر روي قسمتهاي كوچكتري از زنجيره ارزش متمركز شده اند و به طور فزاينـــده اي به برون سپاري روي آورده اند. بنابراين، بسياري از پتانسيل هاي اين شركتها براي ايجاد اشتغال از طريق قراردادهاي پيمانكاري به كشورهاي ديگر به خصوص كشورهاي درحال توسعه انتقال يافته است. اين قراردادها به خصوص در صنايع پوشاك و كفش بسيار مرسوم است. به عنوان نمونه، شركت آمريكايي نايك (NIKE) با فروش 4 ميليارد دلار (2) در سال 93، 100 درصد توليد خود را توسط پيمانكاران انجام داده است. نيروي كار اين شركت در سال 94، 9000 نفر بوده است، درحالي كه نزديك به 75000 نفر در شركتهاي مستقل پيمانكار اين شركت در كشورهاي مختلف به كار مشغول بوده اند. محل پيمانكاران اين شركت هم با گذشت زمان تغيير كرده است و تامين كنندگان اصلي اين شركت در ژاپن، آمريكا و انگليس، جاي خود را به پيمانكاران چيني، كره اي، مالزيايي، تايواني و تايلندي داده اند.

    كيفيت اشتغال
    علاوه بركميت اشتغال، كيفيت اشتغال ايجاد شده توسط شركتهاي فرامليتي معمولاً موردتوجه سياستگذاران كشورهاست و دولتها درحال رقابت شديدي براي جذب سرمايه شركتهاي فرامليتي براي فعاليتهايي كه شغلهاي با درآمد بالا و مهارت بالا ايجاد كنند، هستند.

    شواهد نشان مي دهد شركتهاي فرامليتي معمولاً شرايط بهتري براي شاغلان خود در مقايسه با شركتهاي داخلي ايجاد مي كنند. تمركز شركتهاي فرامليتي بر روي فعاليتهاي مهارت، فناوري و سرمايه - بر، و همچنين استفاده از تكنيك هاي برتر مديريتي و سازماندهي به همراه افزايش اهميت كيفيت و مهارت درخلق مزيتهاي رقابتي، در مجموع شرايط و فرصتهاي بهتري را براي كاركنان ايجاد كرده است. به همين دليل آن طور كه تحقيقات انجام شده نشان مي دهد، نيروي كار در شركتهاي مرتبط از دستمزد بيشتر و امنيت بالاتر كاري و اجتماعي نسبت به شركتهاي داخلي برخـــــوردار است. ضمن آنكه متوسط بهره وري هر فرد (ارزش افزوده به ازاي هر نفر) در اين شركتها بيشتر است. به عنوان نمونه، شركتهاي مرتبط با شركتهاي فرامليتي در ايالات متحده به طور متوسط 30 درصد بيشتر از شركتهاي داخلي به نيروي كار خود دستمزد مي پردازند. (3) تحقيقات انجام گرفته درمورد برخي از كشورهاي آسياي شرقي مانند هنگ كنگ، مـــالزي و سنگاپور نيز يافته هاي فوق را تاييد مي كند.

    نقش شركتهاي فرامليتي در افزايش رقابت پذيري صادرات كشورهاي درحال توسعه: از لحاظ فناورانه، مفهوم رقابت پذيري در صادرات به سرعت درحال تغيير است و اين مسئله باتوجه به تغيير الگوي تجارت درجهان قابل توضيح است.

    بــــانگاهي به روند تجارت جهاني در دهه هاي اخير، مشاهده مي كنيم كه سهم تجارت مواداوليه و محصولات متكي بر منابع طبيعي درجهان روبه كاهش بوده است و از حدود 50 درصد در سال 1984 به 28 درصد در سال 2000 رسيده است. درعوض سهم محصولات غيرمتكي بر منابع طبيعي روبه افزايش گذاشته و در اين ميان محصولات با فناوري بالا بيشترين رشد را در دو دهه اخير داشته است.

    هم اكنون نيز محصولات با فناوري بالا و متوسط، بيشترين سهم را در تجارت جهاني دارا هستند. اما بحث فوق چه مفهـــومي براي رقابت پذيري در صادرات مي تواند داشته باشد؟

    بازار محصولاتي كه ازنظر فناوري پيچيده هستند، بيشتر از ديگر محصولات رشد مي كند. بنابراين، در صورتي كه كشوري بتواند جايگاه قابل رقابتي را در اين محصولات براي خود به وجود بياورد، در حفظ و رشد صادرات خود تواناتر خواهدبود.

    اما چرا كشورهاي جهان براي افزايش رقابت پذيري صادرات خود از شركتهاي فرامليتي بهره مي گيرند؟

    علاوه بر برتري فناورانه شركتهاي فرامليتي نسبت به شركتهاي داخلي از جايگاه بهتري براي ارتقاي منابع، مهارتها و شايستگيها به سطح كلاس جهاني برخوردارند. فايق آمدن بر هزينه هاي بازاريابي در خارج، تامين اطلاعات لازم، نام تجاري و ديگر سرمايه هاي موردنياز براي ايجاد فعاليتهاي صادراتي، از ديگر مزيتهاي آنها به شمار مي رود. در عين حال آنها سريعتر مي توانند خود را با تغييرات فناوري و نيازهاي بازار تطبيق دهند.

    داده هاي آماري نيز نقش شركتهاي فرامليتي را در افزايش فعاليتهاي صادرات گرا به وضوح مشخص مي كند. تحليل آماري كه در سال 1995 درمورد رابطه سرمايه گذاري خارجي با صادرات 52 كشور جهان صورت گرفت رابطه قوياً مثبتي را بين سرمايه گذاري خارجي ورودي و كارايي صادرات و همچنين سطح فنـــاوري محصولات صادر شده نشان مي دهد. اين رابطه براي كشورهاي درحال توسعه قويتر از كشورهاي توسعه يافته است. مطالعات ديگري نيز نشان داده است كه شركتهاي مرتبط دركشورهاي توسعه يافته و درحال توسعه، فعاليتهاي صادرات گراي بيشتــري از شركتهاي داخلي اين كشورها داشته اند.

    در ادامه، با بررسي دو موردكاوي، نقش شركتهاي فرامليتي در افزايش رقابت پذيري صادرات در دو بخش خدمات و توليد در كشورهاي درحال توسعه موردمطالعه قرار گرفته است.

    بخش خدمات: توليد ناخالص داخلي كشورهاي توسعه يافته مربوط به بخش خدمات است، درحالي كه اين رقم براي كشورهاي درحال توسعه كمي بيش از 50 درصد است. پيش بيني مي شود در سالهاي آينده در كشورهاي درحال توسعه، سهم بيشتري از توليد ناخالص داخلي به بخش خدمات اختصـــــاص يابد. دليل اين امر را مي توان گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات دانست كه با افزايش قابليت تجارت خدمات، سهم اين بخش را در تجارت جهاني افزايش خواهد داد و توليدكننده اين سهم اضافي كشورهاي درحال توسعه خواهند بود.

    بنابراين، جذب سرمايه گذاري خارجي صادرات گرا در اين بخش مي تواند فرصتهاي خوبي را براي توسعه كشورهاي جهان سوم فراهم آورد.
    صنعت نرم افزار در هند(3 و 4): نرم افزار و خدمات مربوطه رشد سريعي درميان صادرات هند داشته است. صادرات اين صنعت در دوره 2002 - 1988 به طور متوسط هر سال 40 درصد رشد كرده و از 70 ميليون دلار در سال 1988 به 7600 ميليون دلار در سال 2001 رسيده است. صنعت نرم افزار هند در سال 2001، 5 درصد كل صادرات هند را تشكيل داده و براي 5 ميليون نفر اشتغال ايجاد كرده است. سرمايه دريافت شده توسط اين صنعت نيز بالغ بر 1/6 ميليارد بوده است.

    درســـــال 1985، CITIBANK شركت نرم افزاري صادرات گرايي با مالكيت كامل در مناطق عمليات صادرات سانتاكروز در بمبئي تاسيس كرد كه موجب رشد فراواني در صنعت نرم افزار هند در مراحل اوليه شد. در ابتدا، مقدار زيادي از سرمايه گذاري خارجي جذب فعاليتهاي سطح پايين نرم افزاري مي شد. به اين معني كه در بسياري از قراردادها مشتري مشخصات دقيق را به برنامه نويس مي داد و او كمترين قدرت خلاقيت را در نوشتن برنامه داشت. در اين مرحله، فعاليتهاي صادرات گرا نتوانست در افزايش مهارت نيروي انساني نقش موثري بگذارد.

    توسعه و بازسازي اين صنعت با ورود شركت (TEXAS INSTRUMENTS)TI و بازشدن اولين شعبه آن در ســال 1986 آغاز شد. سرمايه گذاري هاي TI و HP- كه 3 سال بعد اولين شعبه خود را در بنگلور تاسيس كرد - و همچنين حمايتهاي دولت با ايجاد پاركهاي فناوري نرم افزار در اين كشور توانست صنعت نرم افزار را متحول سازد. پس از آن به تدريج بسياري از شركتهاي داخلي كه سابقاً كارهاي سطح پايين را انجام مي دادند، توانستند خود را توسعه دهند و به شهرت و كيفيت بالا در كار خود دست يابند.

    هم اكنون 5 شركت بزرگ نرم افزاري هند داخلي هستند و شركتهاي مرتبط تنها 19 درصد صادرات نرم افزار را انجام مي دهند؛ به اين ترتيب شركتهاي فرامليتي نقش مهمي را در پيشرفت تواناييهاي داخلي در مراحل اوليه ايفا كردند.

    بخش توليد: بيشترين سهم سرمايه گذاري در فعاليتهاي صادرات گراي كشورهاي درحال توسعه، در بخش توليد است و اين سهم، به خصوص در چين، درحال افزايش است درحالي كه در كشورهاي توسعه يافته تغيير محسوسي نداشته است. نقش شركتهاي فرامليتي در اين بخش از دو جنبه قابل بررسي است:

    وجه اول شامل واگذاري عمليات مختلف توليد (مانند مونتاژ) به كشور ميزبان با هدف بازارهاي جهاني است و اين عمل گاهي درقالب دادن امتياز توليد يك محصول به شركتهاي مرتبط خارجي انجام مي شود.

    جنبه دوم، نقش شركتهاي مرتبط در بين المللي شده شركتهاي داخلي، به عنوان تامين كنندگان شركتهاي مرتبط، ازطريق صـــادرات و سرمايه گذاري خارجي خروجي است، كه رقابت پذيري بيشتر شركتهاي داخلي را موجب مي گردد. تاثيرات شركتهاي مرتبط خارجي بر كمپانيهاي داخلي را مي توان به دو گروه مستقيم و غيرمستقيم طبقه بندي كرد:

    تاثيرات مستقيم به طور عمده در سايه تشكيل پيوندهاي روبه عقب است كه بين شركتهاي مرتبط و شركتهاي محلي به وجود مي آيد. در اين صورت شركتهاي محلي با تبديل شدن به تامين كنندگان شركتهاي مرتبط و دسترسي به دانش و اطلاعات آنها در زمينه شرايط طراحي، بسته بنـــدي و كيفيت محصول در بازارهاي بين المللي، مي توانند در مسير تبديل به شركتهاي جهاني با نام تجاري خودشان گام بردارند.

    اما تاثيرات غيرمستقيم شركتهاي مرتبط بر افزايش توان رقابتي شركتهاي محلي، شامل بهبود زيرساختها يا كاهش موانع تجاري است كه معمولاً با تقاضاي اين شركتهاي در كشور ميزبان ايجاد مي گردد. همچنين هنگامي كه شركتهاي محلي اقدام به الگوبرداري از شركتهاي مرتبط در عمليات توليد كنند يا از نيروي انساني آموزش ديده اين شركتها استفاده كنند، به طور غيرمستقيم از حضور شركتهاي مرتبط خارجي سود برده اند.

    صنعت خودروي مكزيك (4): مكزيك در سال 1993 به عضويت منطقه آزاد آمريكاي شمالي (نفتا) درآمد و اين قرارداد منطقه اي محركي براي شركتهاي فرامليتي براي ورود به صنعت خودروي اين كشور شد. شركتهاي بزرگ اتومبيل سازي توانستند صنعت خودروي مكزيك را كه به علت توليد براي داخل، وجود مقررات براي منع واردات و كنترل قيمتها توان رقابتي كمي براي صادرات داشت، به صنعتي با سطح فناوري و بازاريابي بالاتر و قابل رقابت در سطح جهاني تبديل كنند.

    با جذب سرمايه گذاري خارجي حدود 10 ميليارد دلار، ابتدا در ايجاد كارخانجات موتورهاي پيشرفته و سپس در كارخانجات ساخت اتومبيل هاي جديد، اين صنعت كاملاً متحول شد و به مهمترين صنعت مكزيك بدل گرديد. صادرات خودروي مكزيك در بين سالهاي 1997 - 1990، 4/6 برابر افزايش يافت و از 4/5 ميليارد دلار به 20/8 ميليارد دلار رسيد كه بيش از 90 درصد آن صادرات به شمال آمريكاست.

    اين تحولات همچنين پيشرفتهاي چشمگيري را براي صنايع قطعه سازي مكزيك (كه درمجموعه بزرگ MAQUILADORA، (4) فعاليت مي كند) به همراه داشته است. چنانچه صنايع قطعه سازي مكزيك در سيستم توليد شركتهاي فورد، جنرال موتورز و دايملر - كرايسلر ادغام شده است و اين شركتها از امكانات MAQUILADORA براي قطعه سازي بهره مي برند. اين امر موجبات رشد صادرات بي سابقه قطعه از مكزيك را باعث شده است.

    نتيجه گيري
    در اين بخش باتوجه به مطالب بيان شده، به چند نمــــونه از سياستهايي را كه كشورمان مي تواند براي جذب بيشتر سرمايه گذاري خارجي و بهره گيري از شركتهاي فرامليتي براي توسعه پايدار اتخاذ كند، اشاره مي گردد. اين سياستها در دو بخش افزايش رقابت پذيري صادرات و توسعه كمي و كيفي اشتغال ارائه شده است:

    الف) افزايش رقابت پذيري صادرات: روند روبه رشد آزادسازي اقتصاد و نزديك شدن زمان پيوستن ايران به سازمان تجارت جهاني (WTO)، در عين حال عقب ماندگي صنايع كشورمان از فناوري روز دنيا كه به تدريج طبق تحليلهاي ذكر شده در بخش »مفهوم جديد رقابت پذيري صادرات« مي تواند كاهش سهم صادرات كشور در جهان را به همراه داشته باشد و همچنين تنگتر شدن عرصه رقابت به علت حضور كشورهاي توليدكننده محصولات ارزان تر، لزوم همكاري با شركتهاي فرامليتي و جذب سرمايه گذاري مستقيم خارجي را به منظور توليد محصولات قابل رقابت در سطح جهان گوشزد مي كند. به اين منظور و براي جذب سرمايه اي كه به پيشرفت صنايع كشورمان و درعين حال توسعه صادرات منجر شود، بايد به سوالات زير به نحوي مناسب پاسخ داد:

    - چگونه مي توان شرايط سرمايه گذاري را بهبود بخشيد و سرمايه گذاري خارجي بيشتري را در بخش توليد جذب كرد؟

    - چگونه مي توان براي بهبود فعاليتهاي با فناوري پايين كه رقابت پذيري خود را از دست داده اند، سرمايه جذب كرد و به عنوان گام اول در توسعه صنايع، آنها را رقابت پذير ساخت؟

    - چه اقداماتي براي ارتقاي بنگاههاي كوچك و متوسط و شركت دادن آنها در فعاليتهاي صادرات گرا مي توان انجام داد؟

    - شركتهاي فرامليتي چگونه مي توانند درجهت بازسازي صنايع داخلي نقش آفريني كنند؟

    درعين حال بايد توجه داشت كه امروزه براي جذب سرمايه گذاري خارجي داشتن فاكتورهاي ارزان توليد (نيروي كار و منابع طبيعي) كافي نيست، بلكه براي رقابت پذيري بلندمدت و جذب فناوريهاي جديد، بايد فاكتورهاي ويژه توليد را بهبود بخشيد تا بتوان شركتهاي فرامليتي را براي انتقال فناوري به صنايع داخلي تشويق كرد. اين فاكتورها شامل داشتن نيروي انساني با درصد بالاي تحصيلات در زمينه مهندسي، علوم پايه و بازرگاني و همچنين زيرساختها و شبكه هاي صنعتي براي ارائه خدمات مختلف تكميلي و پشتيباني به اين شركتهاست.(10) اما به عنوان چند راهكار عملي مي توان به موارد زير اشاره كرد:

    - تشكيل آژانس هايــــــي براي هدايت سرمايه گذاري به سمت ايجاد فعاليتهاي صادرات گرا؛

    - ايجاد بانك اطلاعاتي از صنايعي كه داراي پتانسيل لازم براي صادرات هستند؛

    - كليـه فعاليتهايي كه به وسيله آنها بتوان سرمايه گذاري را در صنايعي جذب كرد كه يا داراي مزيتهاي نسبي يا رقابتي در كشورمان هستند و يا رشد صادرات محصول آنها از رشد صادرات آن محصول در جهان بيشتر است.

    ب) توسعه كمي و كيفي اشتغال: چنانكه گفته شد، سرمـــــايه گذاري شركتهاي فرامليتي مي تواند بهبود شاخصهاي اشتغال را به همراه داشته باشد. اگرچه اشتغال مستقيم به وسيله شركتهاي فرامليتي قابل توجه نيست، ولي اين شركتها ازطريق اشتغال غيرمستقيم و همچنين ايجاد مناطق عمليـــــــات صادرات و سرمايـــه گذاري در آنها، فرصتهاي زيادي را مي توانند براي ايجاد اشتغال در كشور به همراه داشته باشند. اتخاذ سياستهاي مناسب نيز مي تواند اين فرصتها را بيشتر كند:

    - جذب سرمايه گذاري خارجي با هدف سرمايه گذاري روي صنايع كاربر مانند صنايع خدماتي.

    - ايجاد پارك هاي صنعتي با خدمات و امكانات زيربنايي با كيفيت و دردسترس شركتها به منظور افزايش انگيزه شركتهاي فرامليتي براي سرمايه گذاري. - ايجاد مناطق عمليات صادرات

    و سياستهاي مناسب ديگر كه مي تواند به ايجاد اشتغال بيشتر توسط شركتهاي فرامليتي بينجامد.

    صرفنظر از مسايل كمي، كيفيت اشتغال در شركتهاي فرامليتي كه با فاكتورهايي چون دستمزد بالاتر، بازدهي بيشتر كار و اتكا، بيشتر بر مهارت و دانش قابل سنجش است، مي تواند به عنوان راه حلي براي مسئله فرارمغزها كه امروزه به عنوان يك معضل اجتماعي مطرح است، موردتوجه قـــــرار گيرد. اين شركتها مي توانند با فراهم آوردن محيط كار بهتر و حتي سرمايه گذاري بر روي بخشهاي تحقيق و توسعه بسياري از اين نيروها را جذب كنند و خروج آنها را از كشور كاهش دهند.

    پي نوشتها:
    1 - مناطق عمليات صادرات مناطق آزادي هستند كه در آنها امكان تاسيس شركتها از سراسر دنيا با هدف توليد كالا و خدمات براي صادرات فراهم شده است. براي اين شركتها امكانات مختلفي از تاسيسات زيربنايي تا خدمات مشاوره اي فراهم گرديده تا بتوانند به رقابت پذيري بالا در عرضه كالا و خدمات خود در بازارهاي جهاني دست يابند.

    2 - فروش اين شركت در سال 2002، 9/9 ميليارد دلار بوده است.
    3 - آمار مربوط به سال 1994 است.

    4 - طيفي از شركتهاي مونتاژكننده براي صادرات كه متعلق به مكزيك، ژاپن و آمريكا هستند. اين صنايع در سال 1960 به وجود آمدند و هم اكنون بيش از يك ميليون نفر در آن شاغل هستند.(9)

    منابع:
    1 - دكتر محمدمهدي بهكيش، اقتصاد ايران در بستر جهاني شدن، 1380
    2 - سعيد رهنما، شركتهاي چندمليتي و كشورهاي توسعه نيافته، 1357
    3 - WORLD INVESTMENT REPORT 2002, TRANSNATIONAL CORPORATIONS AND EXPORT COMPETITIVENESS. UNCTAD PUBLICATION.
    4 - WORLD INVESTMENT REPORT 1999, FDI AND THE CHALLENGE OF DEVELOPMENT. UNCTAD PUBLICATION.
    5 - WORLD INVESTMENT REPORT 1994, TRANSNATIONAL CORPORATIONS EMPLOYMENT AND THE WORKPLACE. UNCTAD PUBLICATION.
    6 - THE ROLE OF TNCS IN THE WORLD TRADE SYSTEM.
    کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    guide/tnc.htm. 7 - ARE TRANSNATIONALS BIGGER THAN COUNTRIES? UNCTAD PRESS RELEASE 12 AUGUST 2002. کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    pressef.htm.
    8 - NIKE, INC. ELEVEN YEAR FINANCIAL HISTORY کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    nikebiz/invest/ pdf/11_yr_02.xls.
    9 - BRITANNICA ENCYCLOPEDIA 2003.
    10 - ENHANCING THE COMPETITIVENESS OF SMEs THROUGH LINKAGES UNCTAD, COMMISSION OF ENTERPRISE, BUSINESS FACILITATION AND DEVELOPMENT (EXPERT MEETING ON RELATIONSHIP BETWEEN SMEs AND TNCs

  9. #31
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    مبادله الكترونيك داده ها: مفاهيم وضروتها
    عليرضا مقدسي


    چكيده
    مبادله الكترونيك داده ها يكي از فناوريهاي اساسي براي كسب و كار الكترونيك است كه سبب انتقال استاندارد اسناد معاملاتي همچون صورتحسابها، آگهي ها، حواله ها، سفارشها و رسيدها مابين دو سازمان از طريق رايـــــانه مي گردد. مبادله الكترونيك داده ها موجب كاهش هزينه هاي معاملات حذف چاپ و بايگاني كاغذ مي گردد زيرا مكاتبات را مي توان به صورت خودكار از يك سيستم اطلاعاتي به سيستمي ديگر و از طريق شبكه ارتباطات از راه دور انجــام داد. همچنين ممكن است باعث يكسري مزاياي استراتژيك براي كمــك به مشتريان و توزيـع كنندگان سازمان شود.

    اين مقاله با هدف شناخت و بررسي مبادله الكترونيك داده ها و سپس موانع به كارگيري آن نگاشته شده است. همچنين به تعاريف جامع، مانع و متنوعي از آن مي پردازد. تفاوت اين فناوري با انتقال الكترونيك وجوه و پست الكترونيك و همچنين معرفي فناوريهاي مرتبط با آن از ديگر بخشهاي اين مقاله است. مهمترين استانداردها و انواع مبادله الكترونيك داده ها در ادامه بررسي مي شوند. عمده ترين مزايا و موانع اجراي آنها نيز در انتهاي مقاله آمده است.

    مقدمه
    مبادله الكترونيك داده ها يكي از قديمي ترين و اساسي ترين ابزارهاي يكپارچه سازي فعاليتهاي تجاري است (1). همچنين مبادله الكترونيك داده ها نوع ويژه اي از رابطه بين سازماني است كه شركت بدين وسيله با عرضه كنندگان مواد اوليه ارتباط دايم برقرار مي كند. وجود اين رابطه باعث مي شود تا رايانه يك شركت با رايانه شركت ديگري ارتباط برقرار كرده و داده هايي درباره آمار خريد، فروش، سفارشات و... مبادله شود (نمودار 1) و سازمانها بتوانند بدون دخالت انسان از طريق شبكه رايانه اي مواد مورد نياز خود را با هـــزينـــه اي اندك و سرعت بيشتر تامين كنند (2).



    در مبادله الكترونيك داده ها، اطلاعات براساس يك الگوي مشخص شده از سوي طرفين مبادله، سازماندهي مي شود. به طوري كه به رايانه هاي دوطرف اجازه مي دهد تا بدون دخالت كاربران مبادله را انجام دهند و نيازمند دخالت هيچ عامل انساني يا ورود مجدد اطلاعات در دو سوي مسير انتقال نيست (3).

    اين نوع مبادله داده ها به طور عمده در حوزه كسب و كار و رشته بازرگاني كاربرد دارد (4) (نمودار 2). از آنجا كه فعاليتهاي تجاري مستلزم نقل و انتقال پول از يك سازمان به سازمان ديگر است، بانكها و نهادهاي مالي نيز در اجـــراي مبادله الكترونيك داده ها سهيم مي باشند. از سوي ديگر، بانكها دريافته اند كه با ايجاد زير ساختار فني لازم مي توانند فناوري مبادله الكترونيك را در معاملات خود نيز به كار ببرند و به تازگي از مشتريان خود خواسته اند كه از اين شيوه ارتباط در مورد حسابهايشان استفاده كنند (5). باجاج و ناگ، 1376).



    مروري بر موارد اجراي مبادله الكترونيك داده ها اثرات كاربرد اين فناوري را بهتر نمايان مي سازد. بااستفاده از مبادله الكترونيك داده ها فعاليتهاي دستي خسته كننده و جابجايي كاغذهاي انبوه، خودكار مي شوند (6) (نمودار 3). همچنين از مبادلات كاغذي و ورود مجدد اطلاعات كاسته شده، برنامه ريزي فعاليتها بهبود يافته و ميزان موجودي انبار در سازمانهاي صنعتي كاهش مي يابد (7).



    بنابر گزارش يك موسسه تحقيقاتي ارزش صادرات كالا و خدمات حدود 7 هزار ميليارد دلار در سال 2000 است كه از اين مبلغ 500 ميليون دلار صرف تهيه و مبادله اسناد مي شود. به عبارت ديگر، حدود 7 درصد ارزش مبادلات جهاني را هزينه تهيه و مبادله اسنـــاد تشكيل مي دهد. با الكترونيك شدن اين مبادلات هزينه تهيه و مبادله اسناد به شدت كاهش خواهد يافت.

    برآوردهاي انجام شده نشان مي دهد كه استفاده از مبادله الكترونيك اطلاعات به جاي روشهاي سنتي مبتني بر كاغذ باعث مي شود بين 21 تا 70 درصد در هزينه فعاليتهاي مختلف تجاري صرفه جويي شـــــود. بدين ترتيب مي توان حدود 1/5 درصد ارزش مبادلات را صرفه جويي كرد (8). برهمين اساس پيش بيني شده است كه درآمد سرويسهاي شبكه مبادله الكترونيـك داده ها از يك ميليارد دلار در سال 2000 بــــه دو ميليارد دلار در سال 2003 برسد (9).

    تعريف مبادله الكترونيك داده ها
    تعاريــف متعددي از مبادله الكترونيك داده ها ارايه شده كه در زير به تعدادي از آنها اشاره مي شود:

    جابجايي خودكار اسناد به شكل استانداردشده الكترونيك مابين
    سازمانهــا، مستقيماً از يك نرم افزار رايانه اي در يك سازمان به نرم افزاري ديگر در سازماني ديگر است (10).

    مبادله الكترونيك داده ها انتقال اسناد و مدارك تجاري به صورت الكترونيك از يك سازمان به سازمان ديگر است. اين سازمانها در اغلب موارد تفاوتهاي زيادي با هم دارند، اما اكثر آنها مي توانند از طريق مبادله الكترونيك داده ها اطلاعات خاص مورد نيازشان را پردازش كنند (5).

    مبادله الكترونيك داده ها نوعي انتقال ساخت يافته داده ها بين دو رايانه است كه به شكلي فرستاده و منتقل مي گردند كه اجازه پردازش خودكارونه دستي را مي يابند (9).

    مبادله الكترونيك داده ها، تبادل داده هاي تجاري در يك الگـوي استانداردشده ميان رايانه هاست (1).

    از اين تعاريف چند نكته مشخص مي شود:

    1 - مبادله الكترونيك داده ها شكل يا جزئي از تجارت الكترونيك است (3). 2 - به صورت خودكار انجام مي گيرد. پس دخالت عامل انساني در آن به حداقل مي رسد.

    3 - ديگر اينكه ارتبـــــــاطات مستقيم بين نرم افزارها (به جاي رايانه ها) اتفاق مي افتد. اين كار مستلزم وجود سيستم هاي اطلاعاتي براي پردازش و مديريت داده هاي مرتبط با مبادله الكترونيك داده ها و يكپارچگي اين سيستم ها با سيستم هاي فروش و كنترل موجودي است (7).

    4 - از آنجا كه سازمــانهايي كه به هم مرتبط مي شوند، اغلب باهم متفاوتند، براي برقراري ارتباط به يك الگوي استاندارد نياز دارند.

    مستندات مورد انتقال
    مبادله الكترونيك داده ها يك ابزار جايگزين خريدهاي كاغذي است كه به وسيله وســــــــايل الكترونيك انجام مي شود اما نرم افــزارهاي كاربرديش گسترده تر از اين است (11).

    انواع اسناد (مستنداتي) كه به وسيله مبادله الكترونيك داده ها جابجا مي شوند شامل تعاملات كسب و كار از قبيل سفارشها، فاكتورها، دستورالعملها و وسايل تحويل و پرداخت هستند. مبادله الكترونيك داده ها همچنين ممكن است مشخصات محصول، طرحهاي مهندسي و يا فهرست قيمتها را نيز شامل شود. اما اطلاعاتي كه در يك مجموعه مبادله الكترونيك وجود دارند، در بيشتر موارد اسناد چاپي متعارف هستند (5).

    تفاوت باانتقال الكترونيك وجوه و پست الكترونيك
    در اينجا ضرورت دارد كه بين مفاهيم پست الكترونيك، انتقال الكترونيك وجوه و مبادله الكترونيك داده ها تمايز قايل شويم. اين سه فعاليت عمده ترين شيوه انتقال اطلاعات به صورت الكترونيك است (11). اما بايد در نظر داشت كه پست الكترونيك الزاماً موجب پردازش خودكار در مقصد نمي شود و تنها يك پيام متني مانند نامه را ارسال مي كند و همچنين انتقال الكترونيك پول نيز عمدتاً محدود به مكانيسم هاي انتقال پول در داخل سازمان يا بين موسسات مالي مختلف است (12). ليكن مبادله الكترونيك داده ها مفهوم به مراتب گسترده تر و جهانـــي تري دارد كه در آن مبادله اي واقعي و ساختاربندي شده (با فيلدهاي مشخص مانند تاريخ معامله، مقدار معامله، نام فرستنده و نام دريافت كننده) (6) از يك شركت شروع مي شود، شركت دوم ارزش افزوده اي به آن اضافه مي كند و سومي نيز آن را پردازش مي كند و به همين دليل است كه مبادله الكترونيك داده ها به سرعت به عنوان يك شيوه مهم ارتباطات مالي در مي آيد. به عبارت ديگر، مبادله الكترونيك وجوه را هم شامل مي شود (5).

    فناوريهاي مرتبط با مبادلـه الكترونيك داده ها
    انتقال الكترونيك وجوه: يكي از فناوريهاي جديد در صنعت مبادله الكترونيك داده ها، انتقال وجوه به صورت الكترونيك است كه استفاده از آن براي كاربران مبادله الكترونيك داده ها مي تواند مبادلات مالي آنها را بسيار تسهيل كند. كاربرد اين فناوري بيشتر براي انتقال وجوه ميان بانكها و شركتهاست. قدمت اين فناوريها بيشتر از فناوريهاي پرداخت است و ايمني بيشتري هم دارند.

    مبادله الكترونيك داده هاي مالي: يكي ديگر از فناوريهاي جديد در صنعت مبادله الكترونيك داده ها، انتقال الكترونيك داده هاي مالي است.
    مبادله الكترونيك داده هاي مالي دربردارنده انتقال رايانه به رايانه دستورهاي پرداخت و جزئيات و در نهايت جمع اقلام بااستفاده از استانداردهاي بين المللي پيام است. اين فناوريها در حال حاضر جوان تر بوده و در حال گسترش هستند و در برخي موارد هم به طور آزمايشي به كار برده مي شوند. يك پرداخت تجاري نمونه اي از آنهاست (13).

    استانداردهاي مبادله الكترونيك داده ها
    استانداردهاي مبادله الكترونيك داده ها بسيار زياد هستند (12). حتي صنايع گوناگون در كشورهاي مختلف نيز استانداردهاي خاص خود را دارا هستند (ثاقب تهراني و تدين، 1380، ص 493). در اينجا به بعضي از آنها اشاره مي گردد:

    الف - استاندارد مبادله الكترونيك داده ها X12 - استاندارد اصلي مبادله الكترونيكي داده ها استاندارد مبادله الكترونيك داده ها X12 است كه به وسيله كميته استانداردهاي آمريكا تعيين شده است. همچنين اين استاندارد به وسيله كميته استانداردهاي موسسه استانداردهاي آمريكا توسعه داده شده است.

    ب - استاندارد اديفاكتELECTRONIC DATA INTERCHANGE FOR ADMINISTRATION (EDIFACT) : مهمترين پيشرفت مبادله الكترونيك داده ها در سطح بين المللي مرهون ايجاد يك ابزار استانداردشده جهاني به نام اديفاكت توسط كميته مشترك سازمان ملل متحد براي تسهيل مبادلات بين المللي است. اين استاندارد به وسيله كشورهاي اروپايي به كار گرفته مي شود (14).

    اديفـــاكت به معني مبادله الكترونيك داده ها، بيشتر براي انجام امور اجرايي، تجارت، بانكداري و حمل و نقل است. استانداردهاي اديفاكت به وسيله هيئتهاي منطقه اي و عوامل گزارش دهنده آنها تحت نظر سازمان ملل ايجاد مي شوند. زبان استاندارد اديفاكت زبان اسپرانتو تعيين شده است.

    ج - استانداردHL7 : اين استاندارد مستندسازي توسط موسسه استانداردهاي آمريكا طراحي شده و در سيستم هاي بيمارستان به كار گرفته مي شود (14).

    براي ملاحظه فهرست كامل استانداردها و نحوه پيشرفت آنها سايت زير را مشاهده كنيد:

    کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    Armyec.sra.com/doc/knowbase/ docs/22
    همچنين براي كسب اطلاعات كامل در مورد مبادله الكترونيك داده ها و اديفــــاكت و نرم افزار آموزشي آن آدرس زير را مشاهده كنيد: کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    انواع مبادله الكترونيك داده ها
    الف - مبادله الكترونيك داده هاي تركيبي: هدف از به كارگيري مبادله الكترونيك داده ها حذف تمامي مبادلات كاغذي مرتبط با فرايندهاي تجاري است. گاهي اوقات برخي از عوامل فعال در بخش تجارت، كاربر مبادله الكترونيك داده ها نيستند.

    از مبادله الكترونيك داده هاي تركيبي، به منظور برقراركردن ارتباط كاربران مبادله الكترونيـك با عوامل فاقــــــد آن در سطح بين المللي استفاده مي شود و توانايي آن را دارد تا اسناد كاغذي آنها را در قالب اسناد الكترونيك منتقل سازد. اين شيوه مبادله الكترونيك اجازه مي دهد تا تمامي مبادلات تجاري طوري انجام شوند كه گويي همه طرفين از مبادله الكترونيك داده ها بهره مـــــي برند. بااستفاده از مبادله الكترونيك تركيبي، پيامهايي كه براي عوامل ناتوان از استفاده مبادله الكترونيك فرستاده مي شوند به صورت فكس برروي كاغذ يا به صورت نامـــه هاي پستي ارسال مي شوند. همچنين در برخــي موارد راه حلهاي نرم افزاري ارائه شده اند كه پيامهاي غير مبادله الكترونيك عوامل فعال بخش تجارت را به پيامهاي مبادله الكتـــــرونيك داده ها ترجمه كرده و انتقال مي دهند.

    ب - مبادله الكترونيك متقابل: در بيشتر موارد پيامهاي مبادله الكترونيك داده ها به صورت دسته بندي شده و مشخص پردازش مي شوند. اما شرايطي وجود دارد كه ديدگاهي متقابل براي تجارت الكترونيك لازم است.

    نمونه اين شرايط مي تواند رزرو كردن خدمات مسافرتي و تفريحي براي تعطيلات باشد. در چنين مواردي عوامل متعددي رزرو پرواز، رزرو هتل اجاره كردن خودرو در مقصد و غيره بايد مورد تاييد قرار گيرند.

    عموماً هريك از اين عوامل مي بايد به وسيله سيستم هاي جداگانه اي ترتيب داده شوند و ممكن است برخي موارد را نتوان به شكل متناسب مرتب كرد. در اين موارد اگر بتوان سيستم هـــا را به يكديگر متصل كرد، مي توان عمليات رزرو كلي و يكپارچه را باتوجه به دسترسي كليه عوامل انجام داد. وظيفه مبادله الكترونيك داده هـا متقابل يكپارچه سازي فرايندهاي گوناگون در يك سيستم مبـــــادله الكترونيك چند منظوره است (13).

    ج - مبادله الكترونيك اينترنتي: مبادله الكترونيكي داده ها از طريق استانداردهاي جديد و ادغام با ساير فناوريهاي اينترنتي در حال توسعه است تا اينكه به مبادله الكترونيك اينترنتي منجر شود. سيستم هاي مبادله الكترونيك داده هاي سنتي براي شركتهاي كوچك مناسب هستند، در حالي كه مبادله الكترونيك اينترنتي براي شركتهاي متوسط و بزرگ نيز قابليت كاربرد دارد (8).

    پيش بيني شده است كه مبادله الكترونيك اينترنتي درآمدهاي مبادله الكترونيك را از 12 درصد به 41 درصد افزايش دهد. چرا كه مبادله
    الكترونيك را قادر مي سازد تا با هزينه هاي پايين تر اجرا شود. اين كار از طريق به كارگيري شبكه هاي ارزش افزوده صورت مي گيرد. اين شبكه ها همان اسناد استاندارد شده مبادله الكترونيك داده هاي غيراينترنتي را به كـــار مي گيرند اما برخلاف آنها از ابزارهاي ارزان تر انتقال همچون شبكه هاي مجازي خصوصي يا اينترنت عمومي بهره مي برند. اين كاهش هزينه چيزي در حدود 90 درصد است (15). مبادله الكترونيك اينترنتي همچنين شامل اسناد ساخت يافته مبادله الكترونيك داده ها مي شود كه مي تواند به وسيله پست الكترونيك يا بااستفاده از پروتكل انتقال متن مبادله شود.

    همچنين مطالعات ترازيابي نشان مي دهد كه استفاده از مبادله الكترونيك اينترنتي مدام در حال افزايش است. به طوري كه از مرز 80 هزار شركت در ايالات متحده خواهد گذشت (16).

    مزاياي مبادله الكترونيك داده ها
    در ابتداي كار هدف از كاربرد اين فناوري، ارتقاي كارايي شركتها از طريق بهبود جريان اطلاعات و كاهش اشتباهات است. بنابراين، در ايـــن مرحله عمدتاً روي صرفه جويي در هزينه ها تاكيد مي شود (7). در اين مفهوم، مزيت مهم مبادله الكترونيك حذف واردسازي مجدد داده ها از مدارك كاغذي به رايانه است. چرا كه در بسياري موارد، خروجي يك رايانه بايد دوباره به طور دستي به رايانه ديگري داده شود و هر ثبت مجدد مي تواند منشاء بالقوه اي براي بـــروز اشتباه، تاخير و خطرات ايمني گردد (12).

    باتوجه به اين عوامل است كه مبادله الكترونيك داده ها مي تواند زمانهاي لازم و مهلت هاي زماني بين شركتها را كوتاه تر كند و در شركتهاي صنعتي اين امر موجب كاهش موجودي انبار و بهبود برنامه ريزي شود (11).

    نتيجه تحقيقي كه در اين زمينه انجام شد، نشان مي دهد كه استفاده از مبادله داده هاي الكترونيك در بعضي از شركتها باعث چنين مزايايي شده است:

    به كارگيري مبادله الكترونيك داده ها در واحدهاي توليدي كارخانه مونتاژ كرايسلرسبب شده است تا اين واحدها با عرضه كنندگان قطعه ها و مواد اوليه ارتباط دايم برقرار كرده و در نتيجه سالانه حدود 220 ميليون دلار در هزينه ها صرفه جويي كنند.

    شركت كمپ بل با سرمايه گذاري به مبلغ 30 ميليون دلار و بــه كارگيري سيستم مبادله داده هاي الكترونيك توانست در امر سفارش و تحويل اقلام مورد درخواست سالانه 18 ميليون پس انداز كند.

    سيستم مبادله داده هاي الكترونيك مي تواند به شركت فلمينگزاين امكان را بدهد كه اجناس مورد نياز خــود را از طريق سيستم رايانه اي سفارش بدهد و بدون دخالت دست انسان موجودي مورد نياز را از انبار به فروشگاه تحويل دهد (2).

    به طور كلي برايندهاي حاصل از استفاده مبادله الكتـــرونيك داده ها و ساير زيرمجموعه هاي آن را مي توان در دو طبقه كلي جاي داد:
    الف - نتايج و مزاياي كلي راهبردي: اين مزايا شامل كاهش هزينه هاي اداري و اجرايي، افزايش ارزش افزوده از طريق افزايش سرعت و دقت در پردازش عمليات، بهبود كنترل موجودي، يكپارچگي استراتژيك داده هاي حاصل از مبادله الكترونيك داده ها، پردازش اطلاعات و بالاخره مزيت بازاريابي نسبت به رقبايي مي شود كه كاربر مبادله الكترونيك نيستند.

    ب - نتايج و مزاياي عملياتي و فني: اين مزايا شامل بهبود ارائه خدمات به مشتريان، حذف كاغذ، فكس و پيامهاي پستي بدون الگو، كاهش زمان كلي پردازش معاملات، حذف پردازشهاي تكراري داده ها، بهبود مديريت نقدينگي، حذف پايانـــه هاي رايانه اي وقت گير و مشكل ساز و برنامه هاي محدودكننده، حذف بايگاني هاي دستي، بهبود نظارت بر هزينه هاي عملياتي، حذف نياز به انطباق اسناد و نسخــــه برداري و پرونده سازي، حذف نياز به ورود كليد واژه ها براي جستجوي اسناد، حذف استانداردهاي مشكل و زائد، حفظ و نگهداري اسناد و مدارك اداري و بالاخره حذف هزينه هاي پستي، طراحي و چاپ فرمهــاي اداري مي شود (13).

    محدوديتهاي اجراي مبادله الكترونيك داده ها
    برخي از مسائل و مشكلات اجراي مبادله الكترونيك داده ها به شرح زير هستند:
    فقدان سيستم هاي رايانه اي شده : يكي از تنگناهاي موجود در كاركردن با سازمانهاي مختلف، سطح رايانه اي شدن آنها است. در مواردي كه بعضي از ادارات سازمان قبلاً رايانــه اي نشده اند و اكنون به جاي نامه هاي متعارف و كاغذهاي امضاء شده، يكباره و نــاگزير با داده هاي الكترونيك سروكار پيدا مي كنند، اين مسئله شدت بيشتري پيدا مي كند (11). در اين حالت وادار كردن آنها به قبول سيستم ها و شيوه هاي مشترك كار دشواري است، اما در عين حال نمي توان ضرورت مشاركت و دخالت آنان را، حتي در مراحل اوليه، ناديده گرفت، زيرا آنان حلقه مهمي از زنجيره كار به شمار مي روند.

    مسايل قانونــي : در كاربرد مبادله الكترونيك داده ها به عنوان بخشي از فعاليت كسب و كار و بازرگاني، پذيرش قانوني مبادله الكترونيك موضوع مهمي است. قبول امضاي الكترونيك و رسانه هاي الكترونيك به عنوان سند در محاكم قضايي، پيش شرط هرگونه كاربرد تجاري اين فناوري است.

    بنابراين، لازم است قوانين موثري وضع شود تا طرحهاي مختلف بتوانند معاملات خود را به صورت الكترونيك انجام دهند (12) و در جايي كه لازم است قوانين و مقررات نيز جهت انطباق بااين شيوه به منظور اعتبار سندهاي الكترونيك بايد تغيير كند، چرا كه در حال حاضر منظور از سند اطلاعات نوشته و امضاء شده به روي كاغذ است (8).

    رسانه هاي مخابراتي: زيرساختهاي مخابراتي قابل اطمينان به عنوان حامي اسناد الكترونيك اهميت فوق العاده دارد. اخيراً پايانه هاي ماهواره اي كوچك به عنوان گزينه جالبي براي خطوط اجاره اي مطرح شده اند، اما اين در مواردي است كه اجراي آن، هزينه هاي مربوطه را جبران كند (7).

    استانداردهاي مبادله الكترونيك داده ها: پذيرش و اجراي استانداردهاي مبادله الكترونيك و همبستگي آنان با اسناد تجاري، زمينه ديگري است كه كار زيادي را مي طلبد. اگرچه بعضي از اين اسناد مانند بارنامه هاي زميني و هوايي در تمام دنيا به طور گسترده اي به كار مي روند و پذيرش معادل الكترونيك آنها در هر كشوري نيز آسان است ولي اسناد ديگري هم هستند كه خاص تجارت آن كشور هستند و بايد طرح تبديل آنها هم تهيه شود. از طرف ديگر پذيرش اسناد از سوي صنايع نيز حائز اهميت است، زيرا صنايع بخش جدايي ناپذيري از اجراي مبادله الكترونيك داده ها هستند (14).

    نتيجه گيري
    ايده جابجايي مدارك استانداردشده به برلين و سال 1948 بر مي گردد، جايي كه يك فرم استاندارد براي مديريت كارا و يكپارچه آيتم هايي كه از مكانهاي مختلف به سمت برلين مي آمدند، مورد نياز بود (3). سپس از آن ايده در دهه 1960 ميلادي در انتقال الكترونيك صنايع حمل ونقل ايالات متحده پيروي شد. جالب اينكه به علت ماهيت سازگار و استانداردسازيهاي صورت گرفته، اين ابزار هنوز هم يكي از مفيدترين و پيشروترين كاربردهاي تجارت الكترونيك امروزي است (4). به علاوه اين فناوري ابزاري است كه با كاربرد آن اجراي بازسازي در شركتها با برداشتي موثرتر و نگرشي كاملاً متفاوت امــكان پذير مي گردد.

    فوايد حاصل از كاربرد مبادله الكترونيك داده ها را مي توان در دو گروه راهبردي و عملياتي طبقه بندي كرد. البته تاثير اين مزايا در سازمانهاي مختلف بسته به اينكه مبادله الكترونيك داده ها به چه منظور و چگونه اجرا شده باشد، متفاوت خواهد بود (11). اين مزايا شبيه تجارت الكترونيك اينترنتي بين سازمانهاست. انجام موفقيت آميز و سريع سفارشات، خطاهاي كمتر در ورود اطلاعات، صرف زمان كمتر فروشنده و خريدار و كاهش هزينه ها از طريق كاهش زمان كاري كاركنان ستادي، صرفه جويي در مصرف مواد از جمله كاغـــذ، فرمها و بهبـود كنتـرل موجودي عمده ترين مزاياي استفاده از مبادله الكترونيك داده ها براي پياده سازي در فرايندهاي كسب و كار شامل است (16).

    در عين حال استفاده از مبادله الكترونيك داده ها محدوديتهايي همچون راه حلهاي گران، مشكلات دستيابي به استـــانداردهاي ملي و بين المللي براي فرمت هاي استاندارد اسناد، امنيت و ناآشنايي در به كارگيري آن را دارد كه مبادله الكتـــــرونيك اينترنتي تا اندازه اي براي كاهش اين معايب به كار گرفته مي شود (14).


    1 - LAUDON, KENNETH C. AND J. PRICE LAUDON (2001). “MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS: A CONTEMPORARY PERSPECTIVE”. NEW YORK: MACMILLAN PUBLISHING COMPANY.

    2 - دفت، ريچارد ال. (1378): مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ اول، تهران.
    3 - NEWMAN, WILLIAM H. AND R. ANDREW MCGILL (1997). “THE PROCESS OF ELECTRONIC DATA INTERCHANGE”. 3TH EDITION, PRENTICE-HALL.
    4 - ORGAN, DAWEN W. (1998). “WHY IS EDI?”. LEXINGTON, MA: LEXINGTON.
    5 - باجاج، ك.ك. و دبجاني ناگ (1376): از مبادله الكترونيكي داده ها تا تجارت الكترونيكي، ترجمه ايرج بهنام مجتهدي، انتشارات موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، چاپ اول، تهران. 6 - لاودن، كنت سي. و لاودن، جين پي. (1380): فناوري اطلاعات: مفاهيم و كاربردها، ترجمه حميد محسني، نشر كتابدار، تهران. 7 - BORT, R. AND G. R. BIELFELDT (1998). “HANDBOOK OF EDI”. BOSTON, MASSACHUSETTS: WARREN, GORHAM AND LAMONT.
    8 - صنايعي، علي (1381): بازاريابي و تجارت الكترونيكي، انتشارات جهاد دانشگاهي، چاپ سوم، اصفهان.
    9 - DTI (2000). “BUSINESS IN THE INFORMATION AGE-INFORMATIONAL BENCHMARKING STUDY 2000”. UK DEPARTMENT OF TRADE AND INDUSTRY. AVAILABLE AT:
    کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    10 - CLARK, J. (1998). “E-COMMERCE? E-BUSINESS?” . COMPUTERWORLD JOURNAL. AVAILABLE AT: کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    11 - SAWABINI, S. (1995). “INTRODUCTION TO EDI”. CONFERENCE PROCEEDINGS EDI 2000: EDI, ELECTRONIC COMMERCE AND YOU, PP.1-36. 12 - SOKOL, P.K. (1995). “FROM EDI TO EC: A BUSINESS INITIATIVE”. NEW YORK: McGRAW-HILL.
    13 - يعسوبي، عليرضا (1380): تجارت الكترونيك، نشريه تدبير، شماره 120، تهران.
    14 - KIMBERLEY, P. (1991). “ELECTRONIC DATA INTERCHANGE”. NEW YORK: McGRAW-HILL.
    15 - TURBAN, E. ,E. McLEAN AND J. WETHERBE (2002). “INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT”. 3RD ED, NEW YORK: JOHN WILEY & SONS. AVAILABLE AT:
    کد:
    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    16 - CANIS, R. J. (2000). “VALUE-ADDED NETWORKS: WHAT TO LOOK FOR NOW AND IN THE FUTURE”. CONFERENCE PROCEEDINGS EDI 2000: EDI, ELECTRONIC COMMERCE AND YOU, PP.141-157.
    عليرضا مقدسي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت فناوري اطلاعات دانشكده حسابداري و مديريت دانشگاه علامه طباطبايي.

  10. #32
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    بررسي نقش مديريت كيفيت فراگير در آموزش
    سازمانهاي دانش آفرين


    اشاره
    بدون شك در حركت به سمت جهاني شدن، كيفيت يك عامل تاثيرگذار است. در روند توسعه صنعت و بازرگاني، يكپارچگي اقتصاد جهاني و رشد و اشباع بازار، كيفيت نقش اصلي را ايفا كرده و يكي از مهمترين عامل هاي رقابت سازمان و موفقيت در بازارهاي ملي، منطقه اي و جهاني به شمار مي آيد.

    فرايند جهاني شدن، بازارها و لزوم داشتن توان رقابت باعث ايجاد الگوهاي جديد مديريت كيفيت شده است. مديريت كيفيت فراگير يك فلسفه، نظريه و روش شناسي نو در مديريت كيفيت و نظامهاي نشأت گرفته از آن است.
    در حقيقت، تحقق و به كارگيريTQM يكي از ثمرات و دستاوردهاي ناشي از گسترش و بين المللي سازي مديريت كيفيت طي سالهاي گذشته به حساب مي آيد. مقولهTQM به رغم عموميت داشتن در كليه زمينه ها، تاكنون فقط در كارخانه ها و برخي از مشاغل خدماتي رواج دارد. هرچند، اطلاعات زيادي در مورد اجـــرايTQM در بعضي از زمينه ها از قبيل آموزش، تحقيقات، مشاوره و... در دسترس نيست، ليكن باتوجه به جامعيت مفاهيم و اهداف نهايي TQM در لزوم دستيابي به كيفيت برتر مي توان با بهره گيري از الگوهاي كيفي به كار گرفته شده در ساير زمينه ها و تلفيق آن با شاخص هاي تاثيرگذار در بهبود فرايند آموزش به نتايج قابل قبولي در اين زمينه دست يافت.

    مديريت كيفيت فراگير روشي براي اداره يك سازمان است كه اساس آن بر كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان استوار است و هدف آن نيل به موفقيت درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه افراد ذي نفع است.

    نظامهاي آموزشي به عنوان بارزترين نمود سرمايه گذاري نيروي انساني در زمينه شكوفايي در جامعه نقش اصلي را برعهده دارد. امروز، اين نظامها سهم قابل توجهي از بودجه هر كشور را به خود اختصاص داده و باتوجه به اهميت و نقش آن در ابعاد اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و سياسي جامعه ضروري است در جهت بهبود كيفيت نظامهاي آموزشي اقدامات اساسي صورت بگيرد و از هدررفتن سرمايه هاي انساني و مادي جلوگيري شود. مديريت در اين نظامها از اهميت ويژه اي برخوردار است. بنابه گفته فيليپ كومبز اگر قرار است تحولي در آموزش صورت گيرد بايستي از مديريت آن شروع شود.

    آموزش در يك ساختار نظام مدار مي تواند نقش كليدي در انتقال دانش داشته باشد. آموزش زماني مي تواند براساس نياز ملي و در جهت گسترش فرهنگ و دانش مديريت نوين استوار باشد كه نظام مديريتي با رويكرد مشتري محور و كيفيت گرا ايجاد شده باشد. ساختار و نظام مديريت آموزشي از اين لحاظ مورد توجه نظام مديريت كيفيت واقع مي گردد. موسسات آموزشي به عنوان پلي ميان توليدكنندگان دانش و دانش پژوهان جهت پاسخگويي به تغييرات اجتماعي، سياسي، اقتصادي و فرهنگي خود نيازمند تحول جدي هستند.

    مديريت كيفيت فراگير روشي است كه مي تواند اين تحول را در آموزش ايجاد كند. همان طور كه ساليس نيز معتقد است، مديريت كيفيت فراگير« فلسفه اي از بهبود مستمر است كه قادر است مجموعه اي از ابزارهاي عملي و فنون براي برآوردن نيازها، خواستها و انتظارات فعلي و آينده هر موسسه آموزشي را فراهم سازد. باتوجه به اينكه سازمانها و واحدهاي آموزشي، عوامل اصلي و تعيين كننده آماده سازي و تامين نيروي انساني ديگر نهادهاي توليدي و خدماتي در جامعه هستند، ضرورت مطالعه و پياده كردن اصول »مديريت كيفيت فراگير در آموزش بيش از پيش احســـــاس مي شود.
    بنابراين، بايد به دنبال يك استاندارد ملي براي »مديريت كيفيت فراگير در آموزش .
    بررسي نقش مديريت كيفيت فراگير در آموزش و نيز تاثيرگذاري آموزش برارتقاي كيفيت كار، عملكرد و محصول در سازمانها از اهداف مهم اين گزارش ويژه مي باشد كه در ادامه براهداف مذكور تاكيد شده است.

    TQM در آموزش
    از زماني كه اولين سنگ بناي كيفيت نهاده شد سالها مي گذرد، اما تا به امروز برنامه اي به شيوه هاي مشخص براي تعريف و استانداردسازي مديريت كيفيت فراگير در آموزش صورت نگرفته است. هرچند تلاشهاي جسته و گريخته اي در جوامع مختلف انجام پذيرفته است، اما با توجه به تفاوتهاي معني دار در برنامه هاي آموزشي سطوح مختلف و همچنين وابستگي شديد آن به سياستهاي آموزشي هر كشور، عملاً فضاي عملكرد محدودي را در اين مقوله باقي مي گذارد. به علاوه، متاسفانه امر آموزش و نتايج و تبعات حاصله از آن به جهت فاصله زماني نسبتاً طولاني براي مشاهده ثمرات و دستاوردهاي مربوط فاقد جذابيت هاي اغواكننده صنعتي است، كه اين خود مزيد بر علت شده است تا عملاً استقبال چنداني به رويكرد مديريت كيفيت در آموزش نشود.

    دانشجويان، خانواده هاي آنها، متوليان آموزش و دولت، همگي خواستار اين هستند كه دانشجويان با كيفيت خوب آموزش ببينند. اما سوالي كه در اينجا مطرح مي شود اين است كه معني آموزش با كيفيت بالا چيست؟ باتوجه به اينكه در بين جوامع مختلف، تصور واحدي درباره كيفيت در مراكز آموزش، وجود ندارد. بنابراين، مهم است كه در ابتدا به درك صحيحي از مفهوم آموزش دانشگاهي دست يابيم. چنين تعريفي مي تواند راهنما و راهگشاي تنظيم نظام آموزشي در كشور باشد و به سازمان دهي مراكز آموزشي كمك نمايد.

    اگر بپذيريم آموزش وسيله اي است كه بزرگترها از طريق آن اعتقادات، ارزشها و آرمانهاي خود را به نسل آينده انتقال مي دهند، آنگاه مي توانيم به اين بينش برسيم كه هرآنچه كه در آموزش انجام مي شود نشان دهنده يك فلسفه و يك درك از ارزشها است. دمينگ معتقد است كه مديريت براساس يك فلسفه بسيار انسان دوستانه بنا نهاده شده است و با عقايدي شكل مي گيرد كه معتقد است تمام افراد قابل آموزش هستند، علاقه مندند كه كارهاي (مشاغل) خوب انجام دهند و سزاوار احترام اند. وي اعتقاد دارد كه آنها متوسط متولد نمي شوند، اما مي توانند آن طور شوند. فلسفه نهفته در تفكر دمينگ به كســــــاني ارزش مي گذارد كه ياد مي گيرند يا ياد مي دهند. او اغلب به اين قانون از جوران اشاره مي كند كه:

    15% بقيه به كارگران مربوط مي شود.

    اخيراً دمينگ پيشنهاد داده است كه اين اعداد بايد به 95 درصد و 5 درصد تغيير يابد. از اين رو، توصيه مي كند در مواجهه با هر مساله اي مي بايست با ساختاري شروع كرد كه زمان بيشتري را به خود اختصاص داده است.

    استدلال دمينگ اين است كه ريشه مشكل در آنجاست. برهمين اساس، مي توان آموزش را به مثابه يك نظام تصور كرد كه در مسير بهبود مستمر دچار مشكلات عمده اي است، لذا بايد در مسير حل مشكل، كانون توجه را روي عناصر اساسي و تاثيرگذار كه از مقياس وزني نسبتاً بالاتري برخوردارند، متمركز كرد. نكته اينجاست كه ثمرات آموزش در آينده مشخص مي شود. لذا يك نظام مناسب براي مديريت آموزش به افق هاي بلندمدت و آينده نگر چشم دوخته است.
    برخي از سوالاتي كه مي تواند مبناي طراحي يك نظريه مديريت در آموزش قرار گيرد به قرار زير است:

    1- براساس چه فلسفه اي بنا شده است؟ آيا اين فلسفه قابل توصيف است؟
    2 - در اين نظريه چه ارزشهايي نهفته است؟
    3 - چه تصويري از آينده اين نظريه را ترغيب و تشويق مي كند؟

    4 - آيا نظريه جامع و فراگير است، به اين معنا كه آيا آموزش را به عنوان يك نظام شناسايي مي كند؟ آيا با فرايند آموزش - يادگيري ارتباط دارد؟

    5 - آيا نظريه آموزش بنيان شده است و يا بااستفاده از موارد زير تدوين گرديده است؟:
    روان شناسي افراد، برگرفته از تاثيرات فردي يا گروهي
    - نظريه سيستم
    - تفاوتهاي آماري
    - يك نظريه علمي
    6 - آيا يك مجموعه ويژه از ابزارها و فنون براي ايجاد آن به صورت عملي و در جهت كاهش شكاف بين نظريه تا عمل مشخص شده است؟ آيا اين وسائل و فنون از مرحله يادگيري، تدريس، رهبــري و مديريت منجر به فعاليتها مي گردد؟ همان گونه كه در ارتباط با افراد خارج از نظام اين گونه بوده است.
    7 - آيا نظريه در موارد زير تواناست؟:

    - توضيحي: آيا زبان و مفاهيمي دارد كه در درك آنچه مشاهده مي كنيم به ما كمك كند؟ آيا بينش و آگاهي را افزايش مي دهد؟
    - پيش بيني كننده: آيا ما را در پيش بيني يك مسئوليت قابل قبول قادر مي سازد؟ چه چيزي در آينده اتفاق خواهــد افتاد؟ آيا ما را در تصميم گيري اينكه چه چيزي را مشاهده كنيم كمك مي كند؟ آيا شاخص هاي بهبود و توسعه را مشخص مي كند؟

    - تجويزي: آيا يك راهنما براي عملكرد بدون محدوديت فعاليتها وجود دارد؟

    هريك از اين هفت عامل مورد نياز براي مديــريت كيفيت داراي عملكردي است كه نمي توان آن را حذف كرد. هر رويكردي كه براي آموزش ارائه مي شود مي بايست در ابتدا مورد بررسي قرار گيرد و مشخص شود آيا تمام هفت عنصر بالا را در بردارد؟

    شوجي شيبا معتقد است اكثر افراد اغلب مي خواهند ثابت كنند كه مديريت كيفيت در آموزش واحد تجاري آنها چه كار خواهد كرد و چه اثراتي خواهد داشت؟ آنها مي گويند:

    مديريت كيفيت مطمئناً در صنعت موثر بوده و تاثيرگذار است، اما آيا شما مي توانيد ثابت كنيد كــــــه در آموزش هم موثر واقع مي شود.
    واقعيت اين است كه مواردي وجود دارند كه اثبات آنها در ابتدا غيرممكن است و در واقع قبل از مشاهده اثرات آنها نمي توان موفقيت آن را تضمين كرد. بحث مديريت كيفيت در آموزش نيز از همين مقوله است. در واقع، نظريه براي اثبات، به زمان و كار مداوم نياز دارد. تنها چيزي كه در اين زمينه مي توان گفت شايد به نوعي پاسخ دمينگ به منتقدان اين نظريه باشد يعني:

    امتحان كن و به آن فرصت بده، خواهي ديد كه آن را دوست خواهي داشت.

    انتقال نظريه از صنعت به آموزش
    در گزينش و انتخاب الگو و شيوه مديريت كيفيت كه به صورت اساسي براي واحدهاي تجاري و صنعتي گسترش يافته است، توجه به تفاوتهاي خاص بين آموزش و صنعت همواره اهميت خاص دارد.

    - دانشگاه يك كارخانه نيست.
    - دانشجو يك محصول نيست.
    - ولي، آموزش دانشجو محصول است.
    در تكميل موفقيت آميز محصول آموزش، لازم است دانشجو همانند يك كارگر مشاركت فعال داشته باشد و فرايند يادگيري را با باور قلبي مديريت كند. نكته اينجاست كه تدريس و يادگيري دو فرايند متفاوت هستند، تدريس بيشتر به مديريت شبيه است تا به نظارت بر جزئيات فعاليتها ، و يادگيري بيشتر بر فرايند تحقيق و توسعه شباهت دارد تا به مجموعه اي از فرايندها. در صنعت، مديريت كيفيت، نياز هر مدير براي راهبري صحيح سيستم به سمت تعيين نيازهاي مشتري در يك فرايند منطقي است.

    فرايند و روشهاي به كارگيري TQM در آموزش
    AASA شبكه اي از افراد مشتاق و علاقه مند به TQMدر آموزش را تاسيس كرده است كه به علاقه مندان و پيشگامان اين نهضت در راه تحقيق و ترويج اين فرهنگ كمك شاياني ارائه مي كند. مواردي را كه مي توان در فرايند اجراييTQM در كلاس مورد استفاده قرار داد، به شرح زير است. اين نكات از اصول پيشنهادي دمينگ الهام گرفته شده اند:

    - دانشجويان به عنوان همكار در فرايند آموزش و يادگيري مشاركت داده شوند.
    - استاد و دانشجويان بايد در شروع هر نيمسال تحصيلي در حصول اهداف و مقاصد مورد نظر به مباحثه و تبادل نظر پرداخته و ويژگي هاي يك آموزش خوب و انتظارات مورد نظر از فرايند يك يادگيري مطلوب را بررسي كنند.
    تحقيقات هريس. جان. دبليو و باگت. جي. مارك نشان مي دهد كه شخص در سيستم رشد مي كند و ارتقا مي يابد. فرايند آموزش دانشجو نيز چنين است، اما در اين سير صعودي به نقطه اي مي رسد كه ديگر علاقه اي براي يادگيري موضوعات ويژه و تخصصي نشان نمي دهد. اينجاست كه مهمترين نقش و وظيفه مدرس يعني برنامه ريزي در جلب مشاركت دانشجو در تداوم انگيزه براي يادگيري مشخص مي شود. در واقع، افراد ذاتاً علاقه مند به يادگيري مطالبي هستند كه احساس مي كنند دانستن آنها لازم است. لذا يكي از روشهاي جلب مشاركت افراد مي تواند در تلفيق ارائه مطالب با گزينه هاي واقعي و مطالعه موردي روي اين گزينه ها باشد.

    آنچه مسلم است اين است كه اولين وظيفه دانشگاهها و مراكز آموزش عالي ايجاد بستر و فضاي مناسب براي رشد شخصيت و شكوفايي استعدادهاي فرد است. براي نيل به اين مقصود بايد به دو جنبه زير توجه كافي شود:

    ارائه و اجراي TQM به عنوان يك واحد درسي.
    به كارگيري مباني مديريت كيفيت فراگير براي تدريس يا تحقيق ساير دروس.
    مهمترين جنبه هاي متصور در استقرارTQM در مراكز آموزشي عبارتند از:
    1 - آگاهي و فهم كيفيت.
    2 - مديريت رضايت يادگيرنده (مشتري).
    3 - فرهنگ آموزش و تغييرات سازمان دهي شده.
    4 - مديريت حمايت از دانشجو (به عنوان مشتري).
    5 - مشكلات استخدام و توانمندسازي.
    6 - كنترل فرايند.
    7 - مديريت فرايند تجارت.
    8 - برنامه ريزي كيفيت راهبردي.
    9 - سيستم هاي اطمينان از كيفيت و بازرسي.
    10 - اندازه گيري ميزان عملكرد.
    درواقع با محور قراردادن اين جنبه هـــا مي توان مقدمات فرهنگ سازي كيفيت در آموزش دانشگاهي را تثبيت كرد. در اين راستا، همكاري و مشاركت گسترده دانشگاه، مدرس و دانشجو در درك و عمل به فرازهايTQM بسيار حائز اهميت است، زيرا تجربه هاي اجراي TQM در آموزش خيلي گسترده نيست و تلاشهاي كيفي اغلب به شرايط آزمايشگاهها، طراحي برنامه آموزش، توسعه منابع درسي و ارزيابي امتحانات محدود است. البته، در راه پياده سازي اين نظام در آموزش چندنگراني وجود دارد. اول، آنكه بعضي كاركنان مراكز آموزشي از اين وحشت دارند كه ممكن است بااستقرار اين نظام كيفي خلاقيت، توانايي و به نوعي نياز به خدمات آنها به شدت محدود شود، ليكن در صورت تفهيم كامل خط مشي و آرمان كيفيت نه تنها برنياز و نقش كاركنان در اين سيستم تاكيد مي شود، بلكه آزادي عمل و توسعه فردي نيز در اين نگـــــرش تضمين مي گردد.

    نكته ديگر، لزوم تعامل و تعاون ميان مراكز آموزش عالي و تشكيلات اقتصادي، بخش اجرايي و صنعت است كه در آينده از محصول آموزش استفاده خواهند نمود. يك سياست موفق در تنظيم و طراحي نظامTQM براي آموزش نبايد صرفاً به آموزش دانشجويان متكي باشد بلكه بايد به ايجاد زمينه هاي آموزش در رفع نيازهاي جامعه منتهي شود، از اين رو، جهت گيري و برنامه هاي دانشگاه بايد بامحوريت اين موضوع تنظيم شوند. شايد بتوان برخي دلايلي را كه باعث شده است فرهنگTQM در آموزش چندان گسترش نيابد به شرح زير خلاصه كرد:

    1 - پذيرش فردي در خصوص اينكه هدف كيفيت در آموزش وجود ندارد.
    2 - بسياري از مراكز آموزشي، برنامه و سياست مشخصي در تمركز بر كيفيت ندارند.
    3 - مديران مراكز آموزشي فاقد درك جديدي از كيفيت و احساس وظيفه براي نائل شدن به آن هستند.
    4 - بازديد، همكاري و انتقال تجربه كنترل كيفيت صنعتي ميان مراكز توليدي موفق و دانشجويان ضعيف است.
    ‏ TQMو اثربخشي آموزش
    مديريت كيفيت فراگير يك فرهنگ مديريتي است كه پس از نهادي شدن آن در سازمان آموزشي به ابزاري براي بهره گيري و بهره برداري از كليه منابع انساني، مالي، فناوري و... تبديل مي گردد. هدف اساسي نظام مديريت كيفيت فراگير درگيركردن كليه كارگزاران آموزشي از مديريت عالي تــــا پايين ترين سطوح با فعاليتهاي آموزشي، اهداف و ماموريت سازمان آموزشي است. نظام مديريت كيفيت فراگير با سازوكارهايي كه فراهم مي كند ساختارهاي مناسبي براي بهـــره برداري از تجارب، استعدادها، توان فكري و عقلي و منابع كالبدي سازمان آموزشي به دست مي دهد و به صورت خودكار به مديريت سازمان كمك مي نمايد تا از توان موجود و توانمنديهاي نهفته كارگزاران آموزشي در آينده سازمان بهره برداري شود. رسالت مديريت سازمان آموزشي، بهره برداري از توان كاركنان است و اين مهم در قالب نظام مديريت كيفيت فراگير بـــه راحتي صورت مي گيرد.

    مفهوم مديريت كيفيت فراگير نظام به كارگيري توانمنديهاي فكري و جسمي كاركنان در سطوح مختلف يك سازمان است. در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت آموزش و يادگيري و كيفيت فقط بر دوش يك نفر يا واحد خاصي باشد برعهده همه كارگزاران سازمان آموزشي است و بااين نظر همه افراد را درگير كار كرده و از توانمنديهاي مختلف كاركنان در سطوح مختلف بهره برداري مي كند. TQM توان كاركنان را در تمام فعاليتها و فرايندها به كار مي گيرد و مشاركت را به صورت عملياتي و ملموس تا عمق سازمان رسوخ مي دهد.

    سازوكارهاي نظام مديريت كيفيت فراگير در اثربخشي آموزش
    براي اثربخشي آموزش لازم است تركيب مناسب و بهينه اي بين عوامل موثر در آموزش ايجاد شود. براي بهره برداري از منابع انساني و مادي سازمان آموزش، نظام TQM به عنوان يك شيوه مديريت مشاركتي، سازوكارهاي مهم و متعددي را در اختيار سازمان و دست اندركاران آن قرار مي دهد. به طور كلي نظام TQM در عمل تجربه شده و بر اثربخشي آموزش كمك مي كند.
    اثربخشي آن را مي توان در ابعاد زير يافت: 1 - سازوكار بهره برداري موثر از زمان در سازمان آموزشي
    يكي از عواملي كه در اثربخشي آموزش و يادگيري اثر دارد، نحوه استفاده از زمان است. معمولاً در آموزش، اتلاف وقت را با هيچ چيز نمي توان جبران نمود و فرصتهاي از دست رفته خسارات جبران ناپذيري را به پيكره آموزش جامعه وارد مي كند. TQM در مورد اينكه از زمان استفاده شود، و يا اينكه چگونه وقت با شرايط فراگيران تنظيم شود راهكارهاي عملي ارائه مي دهد. يكي از شاخص ها و معيارهايي كه با آن در مورد ماهيت فرهنگ جامعه و يا سازمان مي توان قضاوت نمود، مفهوم زمان است. زيرا استفاده از زمان به عنوان يك منبع، شاخصي براي كارآمدي مديريت سازمان آموزشي است. مديريت كيفيت فراگير در مقولـه هاي زير در بُعد زمان به اثربخشي آموزش كمك مي كند:

    1 - حساسيت عمومي نسبت به استفاده از وقت ايجاد مي كند.
    2 - قيد زماني براي فعاليتهاي ياددهي و يادگيري ايجاد مي نمايد.
    3 - ميزان دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي كند.
    4 - فراگيران و معلمان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند.
    5 - زمـان بندي در عمل به افراد آموزش داده مي شود.
    6 - همواره گذشته و حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني
    دار مي كند. 2 - سازوكار شاخص سازي جهت هدايت فرايند ياددهي و يادگيري
    اينكه فرايند ياددهي و يادگيري برمبناي درستي حركت كند نيازمند شاخصها و معيارهايي است كه بتوانيم عمليات آموزشي را با آن مقايسه كرده و مسير حركت را در راستاي اهداف آموزشي تبيين كنيم. زماني مي توان از فرايند ياددهي و يادگيري مديريت نتايج مناسبي حاصل كرد كه بتوان آن را اندازه گرفت، و براي اندازه پذيركردن فرايندهاي آموزشي، شاخص سازي كمك زيادي مي نمايد. مديريت كيفيت فراگير در دو بُعد اساسي به شاخص سازي در آموزش كمك مي كند:

    الف :‌تعيين منابع شاخص سازي
    در اين بُعد، مديريت كيفيت فراگير با ارائه مكانيزم الگوبرداري به كارگزاران آموزشي كمك مي كند تا منابع شاخص سازي را شناسايي و از آن كمك بگيرند. الگوبرداري عبارت است از فرايند انبساط آنچه براي سازمان اهميت دارد، به اضافه يادگرفتن از افرادي كه فرايندها را بهتر انجام مي دهند. نظام مديريت كيفيت فراگير به سازمان آموزشي كمك مي كند تا از منابع زير به عنوان الگوي شاخص سازي استفاده كند:

    - بازنگري مدارك و اسناد موجود در سازمان
    - استفاده از استانداردهاي جسماني آموزش از طريق اينترنت
    - سازمانهاي مشابه داخلي و خارجي
    - كتب و مقالات
    - تجارب افراد بازنشسته و صاحب نظر
    - روند گذشته سازمان
    - مراكز تحقيقاتي و دانشگاهي
    ب : فرايند عملياتي كردن شاخص سازي
    در اين بخش با جمع آوري اطلاعات و تعيين مراجع و منابع، نظام مديريت كيفيت به كمك شاخص سازي به صورت عملياتي صورت مي گيـــرد. به طور كلي، فرايند شاخص سازي را مي توان در شكل شماره 1 نشان داد.



    3 - سازوكار مشكل يابي آموزشي و حل آنها به صورت عملياتي نظام مديــــريت كيفيت فراگير يك مشكل ياب است. زماني كه در سازمان آموزشي به مسايل و مشـــــكلات توجه نشود، پس از مدتي مشكلات دست به دست هم داده و وضعــــيت پيچيده اي را به وجود مي آورد كه نتيجه آن بروز بحران آموزشي است. كيفيت فراگير با ابزارهايي كه به كار مي گيرد سازوكار دايمي را در سازمان آموزشي طراحي و پياده سازي مي نمايد كه پيوسته به شناسايي مشكلات منتج مي شود. به كارگيري فنوني نظير »توفان مغزي به روش جان ديويس ويا انجام پژوهش در دروس به روش دلفي« در مديريت كيفيت فراگير موجب شناسايي مشكلات توسط همه فراگيران و كارگزاران آموزشي مي گردد.

    به طور كلي نحوه كمك مديريت كيفيت فراگير در مشكل يابي آمـــوزش و حل آن را مي توان در شكل شماره 2 نشان داد.



    توسعه آموزش مبتني بر رويكردTQM
    به رغم تلاشهاي زيادي در بخش صنعت، آموزش و بهداشت با هدف افزايش كيفيت زندگي انجام مي گيرد، هنوز سازمانها و مراكز آموزشي ما از بسياري جهات از جمله آموزش، از پايين بودن كيفيت رنج مي برند. مديريت فراگير سازمانهاي آموزشي را در مواردي نظير، فرايند ارزشيابي، شوق انگيزكردن محيطهاي آموزشي، بهبود برنامه هاي درسي و آموزشي، سرعت ارائه خدمات آموزشي بهتر و كاهش هزينه، بهبود مي بخشد.

    در جهان امروز ارائه كالاها و خدمات با كيفيت مناسب، مبتني بررضايت مشتريان و گيرندگان خدمات از اهميت زيادي برخوردار است. اغلب كارخانه ها، موسسه هاي صنعتي، خدماتي و آموزشي سعي دارند با افزايش كيفيت محصولات خود، مشتريان جديد و بيشتري جذب كنند و از رقيبان خود سبقت بگيرند.

    از آنجا كه كيفيت بهتر كالاها و خدمات، نتيجه فرايند مطلوب آموزش است، از اين رو خيلي سريع توجه به كيفيت و ارتقاي مستمر كيفيت در نزد اهل علم و دانش، موسسات و مراكز علمي و آموزشي از جايگاه ويژه اي برخوردار شد. دانشگاهها و مراكز علمي و پژوهشي جهان هرروز با نوآوريهاي جديد به دنبال ارتقاي كيفيت خدمات و ارائه آن به مشتريان خود هستند.

    موسسات و شركتها به خوبي اين نكته را يافته اند كه رضايت مشتريان و گيرندگان خدمات و توجه به خواستها و نيازهاي آنان، تاثير مستقيم در افزايش درآمد و سود اعتبار اجتماعي آنان دارد. از طرفي، با رشد دانش و آگاهي مردم، تنوع نيازها و خواستهاي آنان و همچنين پافشاري مردم و حكومتها براي بازسازي و بهسازي گسترده نظام آموزشي و درسي، توجه به كيفيت نسبت به گذشته اهميت بيشتري پيدا كرده است.

    امروز بحثهاي زيادي پيرامون كيفيت و اهميت آن به ويژه نزد مديران و كارشناسان آموزشي مطرح است، اما نتايج و آثار كيفيت در كالاها و خدمات (محصول) چندان مشهود نيست. به رغم تلاشهاي زيادي كه در بخش صنعت، آموزش و بهداشت با هدف افزايش كيفيت انجام مي گيرد، هنوز جامعه ما از بسياري جهات از جمله آموزش و پرورش و آموزش عالي از پايين بودن كيفيت رنج مي برد.

    مي توان گفت، مديريت كيفيت فراگير تغيير دائمي در روشي است كه دانشگاهها و مراكز آموزشي مي توانند براي خود انتخاب كرده و به وسيله آن اداره شوند. فرايند حركت به سوي كيفيت فراگير در دانشگاهها و مراكز و موسسات آموزشي، فرايندي آهسته و پيوسته است. تحول مديريت كيفيت فراگير زمـــان مي برد. اين تحول با صبر، بخشش، همياري و كمك حاصل مي شود.

    دانشگاهها و موسسات آموزشي زمانــي مي توانند در انجام مديريت كيفيت فراگير موفق شوند كه مديران در اجراي آن مشاركت داشته باشند. يعني نسبت TQM به آگاهي، باور، اعتماد عميق و مهارت داشته باشند. البته در اين ميان حمايت مديران عالي و ارشد و مياني در دانشگاهها و مراكز آموزشي بسيار موثر است.

    عدم حمايت مديران مياني و عالي به معني عدم موفقيت TQM نيست، بلكه روند موفقيت را كند مي سازد. مشاركت، علاقه، آگاهي و تعهد كاركنان دانشگاهها به ويژه استادان و اعضاي هيات علمي نسبت به TQM، اثرات عدم حمايتها را به ميزان زيادي كاهش مي دهد. مشاركت و مداخله مديران دانشگاهها و استادان در اجراي مديريت كيفيت فراگير به اين معناست كه آنان در اجراي مديريت كيفيت فراگير در دانشگاه پايبند و متعهد مي باشند. مدير موفق در اجراي مديريت كيفيت فراگير سعي مي كند تنها تصميمات را تاييد نكند و در برنامه ها به جاي مشخص كردن افراد و تفويض به آنان براي اجرا، برنامه بسازد و به جاي ارزيابي نتايج، فرايند نتايج را ارزيابي كند.

    زمينه هايي كه قبل از اجراي TQM بايد آماده شوند عبارتند از:
    - عدم تمايل به پنهان كردن شكستها،
    - تغيير كردن عادتهاي قديمي،
    - پاداش ندادن به رفتارهاي مغاير با TQM،
    - تغيير كردن فرايند تفكر. يعني رويكرد تفكر سيستميك حاكم شود،
    - صبور بودن و به منافع درازمدت انديشيدن، نه به منافع كوتاه مدت،
    - از بين بردن ترس به عنوان مانع تغيير،
    - فراهم ساختن دانش و مهارتهاي جديد،
    - به وجود آمدن معرفت و شناخت و اعتماد عميق نسبت بهTQM ،
    - حمايت كامل و جدي رهبري و مديريت دانشگاه و موسسه آموزشي ازTQM .
    نكاتي از قبيل مشاركت مدير دانشگاه و موسسه آموزشي، گسترش آگاهي و درك روشن از مديريت كيفيت فراگير و ايجاد باورعميق در كاركنان نسبت به آن، توسعه دانش، نگرش، مهارت كاركنان و اصلاح بهبود و بهسازي زيرساختهاي سازماني عوامل مهمي هستند كه بايد در شروع مديريت كيفيت فراگير در دانشگاهها و مراكز آموزشي به آنها توجه شود. با مشاركت مديران مراكز آموزشي و دانشگاهها در بهبود كيفيت، ساير كاركنان از جمله استادان و مربيان نيز مشاركت مي كنند. مديران نيازمند سبك رهبري اقناعي و نفوذ در قلب و روح كاركنان هستند. سبك مديريتي بايد بر پايه مشاركت، قابل رويت و استوار باشد و بتواند در مورد ارزشها و راهبردها به صورت كارآمد و درست قضاوت كند، نه اينكه صرفاً بر پايه قدرت فردي مدير استوار باشد.

    مديران و همه كاركنان بايد آنچه را كه درباره مديريت فراگير در دانشگاهها و مراكز آموزشي و فوايد آن در بهبود مستمر و اثربخشي دانشگاه مطرح است به خوبي درك كرده و نسبت به آن اعتماد و باور عميق داشته باشند. اين امر مستلزم آن است كه اولاً همه افراد آموزش لازم را دريافت كنند و ثانياً شيريني اجراي مديريت كيفيت در دانشگاه و موسسه آموزشي را عملاً بچشند.

    قدم دوم در توسعه TQM، توسعه دانش، نگرش و مهارت كاركنان است. هرچه افراد دانش بيشتري داشته باشند، در گسترش مديريت كيفيت فراگير و اثربخشي برنامه ها موفق تر خواهند بود. دانش با نگرش و مهارت ارتباط مستقيم دارد. هرچه افراد دانش بيشتري كسب كنند، نگرش آنان تغيير يـافته و ماهرتر مي شوند. نوع نگرش و رويكرد نسبت به دانشگاه مي تواند موجب تسهيل در منابع دانشگاه و برعكس مانع در راه توسعه آن باشد. مديري كه به وروديهاي سيستم دانشگاه بيش از فرايند اهميت مي دهد در مقايسه با مديري كه به فرايندها و اصلاح و بهسازي مستمر فرايندها مي انديشد، متفاوت است. عامل بسياري از موفقيتها مرهون تغيير در نگرش است. در بسياري از مـــواقع اگر جهت را عوض نكنيم، به رغم افزايش ظرفيتها و منابع در وروديهاي سيستم، پيشرفتي نخواهيم داشت.

    اصلاح و بهسازي زيرساخت سازماني و نقش آن در توسعه آموزش
    يادگيري اجتماعي يكي از مشخصه هاي مهم مديريت كيفيت فراگير است.
    يادگيري اجتماعي دانشگاهها را مي توان نوعي يادگيري شبكه اي با يادگيري از دانشگاههاي ديگر، دانشجويان، نهادهاي فرهنگي جامعه، مديران واعضاي هيات علمي در نظر گرفت. مديريت كيفيت فراگير نوعي تجربه مستمر سازماني و اجتماعي است.

    بنــابراين دانشگاهها به تنهايي نمي توانند راه كارهاي سازماني توسعه مديريت كيفيت فراگير را پيدا كنند.
    اصلاح زيرساختارهاي سازماني دانشگاهها اعم از مجموعه روشها، مقررات و دستورالعملها، آيين نامه ها، بهسازي منابع انساني، توسعه مناسب و ارتباطات سازماني را در توسعه شبكه اجتماعي آن تقويت مي كند.
    انطباق الگويTQM در سازمانهاي آموزشي
    امروز استفاده از نظام مديريت كيفيت فراگير، براي نظامهاي آموزشي - همانند ساير سازمانها - مطرح شده است و بسياري از آموزش دهندگان معتقدند كه تنها اصول و قواعد راهنماي TQMبرآورنده نيازهاي آموزش در دنياي جديد است. جان جي بونسلينگ در كتاب خود با عنوان انقلاب كيفيت در آموزش، چارچوبي را با قواعد و اصول كاربرد TQM نظامهاي آموزشي فراهم آورده و براي اجرا در نظامهاي تعليم و تربيتي تنظيم كرده است. او اين قوائد را در4 ستون مديريت كيفيت فراگير تقسيم كرده است:

    ستون اول: ارتباط براساس تشريك مساعي: براساس اين اصل يك سازمان مبتني برTQM بايد بر خواستهاي مشتريان و تهيه كنندگان تمركز داشته باشد. در يك نظام تربيتي، هر فرد، هم مشتري است و هم تهيه كننده محصول. اين مفهوم كه كمي گيج كننده به نظر مي رسد براين نكته تاكيد دارد كه كار تربيتي يك فعاليت طبيعي و نظامدار است كه همه در آن درگير هستند. به بيان ديگر، كار گروهي و همكاري يك اصل ضروري در اين نظام به شمار مي رود. بنابراين تعليم و تربيت از حالت سنتي خود در قالب يك نظام مجزا و فردي به يك فعاليت اجتماعي تبديل مي شود.

    به اعتقاد بونسلينگ اين باور معلمان كه من وقتي در كلاس را مي بندم، بچه ها مال من هستند در دنيايي كه كار تيمي و همكاري گروهي منافع كيفي بالاتري را براي تعداد بيشتري از مردم فراهم مي كند، يك تفكر قديمي و محدود محسوب مي گردد. لذا، اولين ستون TQMدر تعليم و تربيت بر ارتباط و تشريك مسـاعي ميان تهيه كننـدگان و مشتريـان تاكيد مــي كند و مفهوم سينرژي پيشنهــاد مي كند كه اجرا و محصول با جلادادن استعداد و تجربه هاي فردي، افزايش پيدا مي كند.

    در يك كلاس، تيمهـــــــاي معلم و دانش آموزي معادل كارگران صنعتي در يك كارخانه توليدي هستند كه محصول كار هر دو، توسعه قابليت و كارآمدي، ايجاد ذوق و دلبستگي و پرورش منش دانش آموختگان در يك حس كلي است. فراگيران، همانند مشتريان معلمان هستند، نظير متصديان سرويس دهي كه در يك نظام تعليم و تربيتي موجبات رشد فراگير را فراهم مي آورند. لذا در اين راه معلم و آموزشگاه فراهم كننده ابزارهاي موثر يادگيري، محيطها و مجموعه ها براي فراگير هستند.

    ستون دوم : اصلاح مداوم و ارزيابي خود: براين اساس، نظام مديريت كيفيت فراگير در تعليم و تربيت، ارائه اطلاعات به كاركنان، به منظور اصلاح مداوم، شخصي و جمعـــي را اقتضا مي كند. در يك آموزشگاه كيفيت فراگير، مديران با همكاري مشتريان (فراگيران) و معلمان كار مي كنند. در نظامهاي قديمي آموزشي، ردپاهاي مديريت علمي وجود دارد و كلمات مشاهده و مورد كاربرد آنها بيشتر مبتني بر قبول كردن، كنترل و دستوردهي است. شالوده هاي اين نظام، ترس، تهديد، نهيب زدن در قالب يك رويكرد خصمانه براي حل مشكلات است. بيشترين توجه آموزشگران تشويق استعدادهاي فردي با ارائه اطلاعات به منظور اصلاح مداوم توانايي هاي شخصي هر فرد است. بايد توجه داشته باشيم همه ما كساني هستيم كه با هم كار و زندگي مي كنيم.
    مديريت كيفيت ضرورتاً رويكردي است كه براي به نهايت رساندن منافع هر فرد تلاش مي كند. طبق نظر دمينگ هيج بشري نبايد بشر ديگري را ارزيابي كند. بنابراين، ارزيابي خود به عنوان بخشي از فرايند اصلاح مداوم مورد تاكيد است و اصل تمركز و توجه بر قدرت فراگيران، الگوهاي يادگيري فردي و ظرفيتهاي مختلف هوشي فـــراگيران مورد توجه قرار گرفته و دسته بندي مي شود.

    ستون سوم: وجود يك فرايند مداوم نظام دار: سومين پايهTQM در نظامهاي آموزشي برشناسايي و معرف سازمان به عنوان يك نظام اشاره دارد. لذا فعاليت انجام شده درون سازمان بايد به عنوان يك فرايند مداوم مورد بررسي قرار گيرد. اقتضاي اوليه اين اصل اين است كه تك تك فراگيران و معلمان به عنوان اجزايي از نظامي هستند كه در آن كار مي كنند و براي ناتوانــــي هاي نظام مربوط به خود نبايد مورد سرزنش قرار گيرند. مديريت كيفيت بر اين مبحث تاكيد دارد كه كاركردن در يك سيستم مشكل دار موجب بروز اشكال در فعـــاليتها مي شود، لذا كيفيت محصول را پايين مي آورد.
    بنابراين، در هنگام مواجهه با بروز مشكل بايد فرايندهاي مشكل سازي را كه عدم موفقيت شركت كنندگان در نظام را موجب مي شوند شناسايي و حذف كرد. از آنجا كه نظامها قابل ترميم هستند، اصلاحات گسترده در كيفيت فرايندهاي آنها كيفيت محصــــول را تعيين مي كند. براساس يافته هاي جديد، يادگيري ارزيابي و اصلاح مداوم فرايند يادگيري در فراگيران جاي شيوه از رده خارج شده تدريس و آزمون را گرفته و بر نتايج ماندگار يادگيري تاكيد مي شود.

    ستون چهارم: رهبري: اصل رهبري در مديريت كيفيــت فراگير در نظامهاي آموزشي، قابليت پاسخگويي سطوح بالاي مديريت است. معلمان بايد موقعيتي را فراهم كنند كه دانش آموزان امكان پرورش استعدادهاي خود را ضمن اصلاحات مداوم به دست آورند. اين امر نتيجه تعامل و كاركردن معلمان و شاگردان با يكديگر است. معلمان در ضمن آموزش چارچوب با كالبد محتواي درسي و نيز قواعد اصلي، موضوعات را ارائه مي كنند و نيز ابزارهاي لازم براي اصلاح مداوم در فرايند يادگيري را فراهم مي آورند. رهبران TQM افرادي هستند كه با هدايت هاي ويژه، راهنمايي و نظارت مناسب زيردستان از انتقال درست راهبردها، فلسفه ها، ارزشها و اهداف TQM اطمينان حاصل مي كنند.

    به كارگيري اصولTQM در آموزشگاه در سطوح مختلف انجام مي شود. استقرار يك نظام TQM براي يك سازمان آموزشي در چارچوبي معين به مديران تحول در نظامهاي آموزشي كمك مي كند تا بتوانند مراحل اجرايي TQM را طـي ارزيابي هاي مرحله اي و مستمر، استقرار دهند. البته بايد توجه داشت كه مدل TQM از يك فلسفه نگرشي - مديريتي است و برپايي هر تغيير زيربنايي مستلزم صرف زمان و انرژي مضاعف است و همان طور كه قبلاً نيز ذكر گرديد وجود نگرش سيستمي مبتني بر اصلاح و بهبود از مشكلات اجـــرايي ناشي از پيچيدگيTQM مي كاهد.

    به منظور واضح سازي و جمع بندي خط مشي هاي مورد نياز در يك نظام آموزش TQM ويژگي هاي يك نظام آموزشي مبتني بر TQM را در زير مي خوانيم:
    1 - توسعه تفكر آموزشي به عنوان راه افزايش كيفيت در زندگي با يادگيري مداوم و بسط آموزشگاه به عنوان مركزي براي گسترش زندگي.
    2 - توجه به شيوه هاي برقراري ارتباط صحيح در سطوح مختلف و بهره گيري از آخرين فناوريهاي اطلاعاتي (ITC) به منظور اصلاح مداوم فرايندها.
    3 - آموزش ضمن خدمت در سطوح مختلف براي مديران، كاركنان، معلمان، فراگيران و والدين آنها به منظور توجيهات اساسي و زيربنايي اخلاقي - فلسفي در قالب مديريت كيفيت فراگير.
    4 - استفاده از پژوهش و اطلاعات بنيادي براي تعيين خط مشي دقيق عمليات در كليه نظامهاي آموزشي.
    5 - انعطاف پذيري در ساختار سازماني و ايجاد محيط رشد و خلاقيت فردي و گروهي براي تبديل يادگيري به يك فعاليت لذت بخش به جاي انفعال و پذيرندگي اطلاعات.
    6 - فعال سازي گروههاي كار در سطوح مختلف سازمان (مسئولان، معلمان، شاگردان) به منظور فراهم سازي مشاركت براي كيفيت بالاتر.
    7 - توجه به اخلاق و پرورش فضايل اخلاقي براي ايجاد محيط انساني وجوي صميمانه و آرامش بخش. 8 - ايجاد اعتماد متقابل ميان افراد و گروههاي مختلف دست اندركارTQM به منظور رسيدن به هدفهاي عيني و دقيق آموزشي. بديهي است باتوجه و اصرار مداوم و پيگيري موارد فوق در يك روند بهبود و اصلاح منظم TQM در نظامهاي آموزشي موجبات افزايش كيفيت در آموزش را فراهم مي كند.
    سازمان دانش آفرين و يادگيرنده
    سازمانها به مثابه نظامهاي پويا با ساير نظامهاي اجتماعي در ارتباط اند و اثر تعاملي بر يكديگر دارند. از يك سو، براي حفظ و بقا بايد خود را با محيط سازگار نمايند و از سوي ديگر با ارائه خدمات و محصولات خود بر محيط تاثير بگذارند. موج گسترده و فراگير تغييرات، سازمانها را نيز دستخوش دگرگوني هاي بنيادين در اهداف و رسالتها، سياستها و راهبرد قرار داده است كــه با تعمق در همه تغييرات، مي توان وجه اشتراك آن را انفجار شتابان علم در دهه هاي قبل دانست. اقتصادداناني نظير بكر سرمايه هاي انساني را مانند سرمايه هاي مادي، بخشي از ثروت ملل مـــي داند و سرمايه گذاري در منابع انساني را سودآورترين سرمايه گذاريها به حساب مي آورد. تارو نيز دانش و تخصص را مبناي ثروت آفريني در اقتصاد امروز دانسته و عقيده دارد كه نوآوري و خلاقيت ثروت مي آفريند.
    بسياري از انديشمندان مديريت، از هزاره سوم به عنوان عصر دانايي ياد مي كنند و اقتصاد دانش محور و مغزافزار را جانشين اقتصاد كاربر و سرمايه بر مي دانند و عقيده دارند كه دانش يك منبع كليدي ايجاد ارزش و ثروت در سطح وسيع براي يك ملت و در سطح خرد براي يك سازمان است. بررسي روند آموزش در سازمانها نيز نشان مي دهد كه از اواسط دهه 1940، به منظور بهبود عملكرد از طريق تشخيص نارسايي ها و ايجاد زمينه كاهش يا برطرف نمودن آنها آموزش ضمن خدمت مورد توجه قرار گرفته است. كارشناسان بهبود سازماني بحث آموزش سازماني (فردي و گروهي) را از ابعاد مختلف مورد بررسي قرار داده و آن را به عنوان موثرترين و قابل اطمينان ترين راهكار جهت بهبود مستمر، توسعه و بهسازي سازماني معرفي كرده اند، تا آنجا كه آموزش را به عنوان عنصر اساسي تمامي برنامه هاي مديريت منابع انساني قلمداد مي كنند كه به توسعه سازماني مي انجامد. اين مفهوم به پيدايش مفهوم يادگيري سازماني منجر گرديد كه اولين بار توسط مارچ (1963) مطرح شد. يادگيري سازماني را مي توان فرايند مستمر بهسازي و انطباق سازمان از طريق رشد دانش، بينش و مهارت كاركنان دانست كه به افزايش كارآمدي سازمان در تحقق هدف منجر مي گردد. مفهوم يادگيري سازماني نيز به مرور تكامل يافته وتبديل به سازمان يادگيرنده شده است. اين مفهوم به نوعي سازمان اشاره مي كند كه ضمن آنكه همه اعضاي سازمان به طور مستمر در جهت افزايش دانش، بينش و مهارت فردي و گروهي تلاش مي كنند، باتبادل دانش و تجربه ميان خود از تهديدات و تنگناها نيز پنـــــد مي گيرند و با يادگيري واقعي (تغيير رفتار) توانايي پذيرش تغيير و تحولات را كسب نموده و خود به خلق دانش، ابـــداع و ابتكار مي پردازند و سازمان نيز بستر مناسب براي ارائه ايده هاي نو را فراهم مي نمايد. به عبارت ديگر، مي توان گفت سازمان دانش آفرين و يادگيرنده در طول زمان مي آمــــوزد، تغيير مي كند و عملكردش را متحول مي سازد. اين سازمان، سازماني است كه عملكردهايش از طريق آگاه شدن و درك بهتر، بهبود مي يابد و اصلاح مي شود.


    دستاوردهايTQM در نظام آموزشي
    عمده ترين مزيت هاي استقرارTQM در نظام آموزشي عبارتند از: - مشاركت كليه نيروهاي انساني نظام آموزشي؛
    - بهبود مستمر در فرايندهاي آموزشي؛
    - دستيابي به توان رقابتي داخلي و خارجي در حيطه آموزشي و فناوري؛
    - توانمندسازي نيروهاي انساني در كليه سطوح؛
    - مشاركت در عوايد حاصل از اجرايTQM؛
    - افزايش خلاقيت و نوآوري از طريق ارزشيابي مستمر.
    عمده ترين موانع استقرارTQM در نظام آموزشي عبارتند از: - عدم پذيرش تغيير در نظام آموزشي سنتي از سوي مديران و كاركنان؛
    - نگراني از موقعيت شغلي؛
    - عدم پشتيباني بلندمدت ازTQM ؛
    - نداشتن قدرت ابتكار و نوآوري؛
    - عدم پذيري روشها و رويكردهاي جديد؛
    - شفاف نبودن برنامه هاي راهبردي؛
    - عدم اطمينان از حصول نتيجه موثر؛
    - عدم آشنايي از چگونگي نحوه انطباق الزامات TQMبا نظام آموزشي؛ - عدم آگاهي از نتايج مورد انتظار.
    تحولات فناوري اطلاعات و تاثير آن براستقرار در محيط آموزشي
    همگام با سپري شدن دوره صنعتي و ورود به عصر اطلاعات، پديده فناوري اطلاعات به عنوان يك ابزار پرقدرت راهبـــــردي و تعيين كننده در كليه سطوح سازمانها خودنمايي مي كند، به طوري كه باور ضرورت به كارگيري آن جهت حفظ و بقاي سازمانها در دنياي پررقابت امروز به اجباري براي بقا تبديل شده است.

    امروز مباحثي چون جهاني شدن و حضور در عرصه هاي رقابت علمي، صنعتي و اقتصادي در گرو تجهيز به ابزارها و روشهاي نوين دستيابي به اطلاعات و تقويت زيرساختهاي اطلاعاتي براي راهبردهاي مديريتي مي باشد.

    قبل از آنكه TQMجايگاه كامل دانشگاهي و علمي خود را يافته باشد هرگز نمي تواند به طور كامل به عنوان يك مفهوم پرقدرتمند مديريت توسعه يافته و مورد استفاده قرار گيرد. به عبارت ديگر، پيوند و تلفيق مسائل كاربردي و نظري TQM پيش شرط اساسي موفقيت آن است. توسعه و گسترشTQM مستلزم به كارگيري روشهاي نويني است كه ارتباط تنگاتنگي با به كارگيري فناوري(IT) اطلاعات دارد.

    در سالهاي اخير ريزتراشه هاي الكترونيك، توليد شبكه اي و معماري نانوتكنولوژي در توسعه تكنولوژي مباحث نويني چون تجارت الكترونيك (E-COMMERCE) بانكداري الكترونيك (E-BANKING) ، آموزش الكترونيك(E-LEARNING) و موارد ديگر را به وجود آورده است. با نگاهي به پيشرفتهاي حاصل از علوم و فناوري به نظر مي رسد هر تغيير و تحول و پيشرفت، حاصل نگرشهاي جديد به مقوله آموزش است، طوري كه آموزش را مي توان زيربناي توسعه فناوري ناميد. در نظام آموزش عالي مبتني برTQM يكي از ابزارهاي بسيار قوي كه مي تواند گسترش كمّي و كيفي توسعه آموزشي را به همراه داشته باشد، استفاده از آموزش الكترونيك است. به كارگيري اين فناوري از يك سو مي تواند فرايند بهبود را در داخل سيستـم مديريت كيفيت فراگير به سرعت تقويت كند و از سوي ديگر، گستره كيفيت آموزش به مرزهاي فراتر از سازمان نيز مي رسد.

    حجم و سرعت انتقال اطلاعات كه مبنا و پايه بسياري از تصميمات مديريتي است در IT بسيار بالاست و كاربرد اين بخش از فناوري در استقرار TQM در نظامهاي آموزشي تحولات بنيادي را به همراه خواهد داشت. معمولاً مديران سازمانهاي فاقد مديريت كيفيت فراگير نزديك به 30 درصد وقت خود را به مقابله با شكست واحدها، شكايات و مشكل گشايي اختصاص مي دهند. از آنجا كه مديريت كيفيت فراگير اين وقت را صرفه جويي مي كند، مديران وقت بيشتري در اختيـار دارند تا به رهبري برنامــــه ريزي و پردازش انديشه هاي نو بپردازند.

    آموزش در تمامي سطوح به عنوان ركن اصلي توسعه مي باشد. در دانشگاههاي مجازي و در آموزشهاي سازماني مجازي، زمينه هاي يادگيري به سرعت تسهيل مي شود. مزيت روشهاي آموزش E.L علاوه بر سرعت انتقال دانش و عدم وابستگي به مكان و زمان، كاهش چشمگير هزينه ها است كه در مقايســه با هزينه هاي برخي دانشگاهها شايد بتوان گفت رقم هزينه در آموزشهاي مجـازي به صفر نزديك مي شود.

    ويژگي هاي مديران سازمانهاي آموزشي نوين
    در بيان ويژگي هاي مديريت، به جنبه هاي نظري و عملي بسيار اهميت داده شده است. يكي از ويژگي هـايTQM كـه در بستـر بـــــــه كارگيري از فنــــاوري اطلاعات مي تواند نماد عيني يابد. استفاده از ابزارE.L براي گستــرش و توسعــه دانش نوين است. عمــده ترين ويژگـي هاي مديران سازمانهاي نوين آموزشي به طور خلاصه به شرح زير است:

    داشتن تفكر فلسفي؛
    مهارت كلي نگري و تفكر سيستمي؛
    خلاقيت و نوآوري؛
    مهارت استفاده از اطلاعات؛
    مهارت كارشناسي كردن امور؛
    مهارت حل مشكل؛
    مهارت برقراري ارتباط؛
    مهارت ايجاد فرصت؛
    مهارت هاي آموزشي.
    مديريت كيفيت فراگير در آموزش عالي
    ابتدا لازم است به ذكر برخي تعاريف از مديريت كيفيت فراگير بپردازيم:
    مديريت كيفيت فراگير، تلاشي است پيگير براي بهبود مستمر فرايندها، توليدات، خدمات و همه فعاليتهاي سازماني در جهت تامين نيازهاي مشتري، تقويت اهرم رقابتي و دستيابي به سطح بهينه انجام كار در رابطه با شرايط متغير محيطي.

    بر طبق تعريف موسسه DOD آمريكا،TQM يك نظام مديريتي، مجموعه اي از اصول و نحوه عمليات است كه بر پايه و بهبود تدريجي و پيوسته سازمان و مشاركت تمام اعضاي آن مي باشد و هدف آن جلب رضايت مشتريان چه در حال و چه در آينده است.

    مديريت كيفيت فراگير عبارت است از تعهد، تغيير مداوم، فراگيري مداوم، برخورد راهبردي و تاكتيكي، فعاليتهاي گروهي، بهبود مداوم و مشتري گرايي داخلي و خارجي.

    به طوري كه ملاحظه مي شود اگر در تعاريف فوق به جاي كلمه مشتري، از معادل آن در دانشگاه، يعني كلمه دانشجو استفاده شود، تعريف مديريت كيفيت فراگير در دانشگاه حاصل مي شود، زيرا همان طور كه قبلاً ذكر شد، مشتري به دانشجوي استفاده كننده از خدمات دانشگاه اطلاق مي گردد. براي اجراي موفقTQM در دانشگاه، لازم است تا مشخصات اوليه زير رعايت گردد تا بستر اوليه فراهم شود:

    الف - حمايت پيوسته و آشكار كليه سطوح مديريتي دانشگاه.
    ب - شناسايي كليه فرايندهـاي اصلي، پشتيبـان و مديريتي در دانشگاه، هدف گذاري و انـــدازه گيري آنها.
    ج - آموزشهاي مستمر براي كاركنان.
    د - كار گروهي در تمام بخشها و زمانها.
    ه -مشخص كردن مسئوليتها و اختيارات براي تمامي كاركنان.
    و - ارتباطات عمودي و افقي شفاف و حذف سلسله مراتب در جهت تشكيل مسطح.
    مورگترويد و مورگان يك مدل عملي را براي پياده سازي اصولTQM در مدارس ارائه مي دهند كه به نظر مي رسد در دانشگاهها و مراكز آموزش عالي نيز كاربرد داشته باشد. اين مدل مبتني برسه عنصر است: اعتماد، تعهد رهبري و تواناسازي. اعتماد پايه و اساسي است كه به خيلي از جنبه هاي فرهنگ سازماني بستگي دارد. تعهد رهبري نسبت بهTQM بايستي كاملاً نمايان باشد. نمود TQM در تمام اعمال رهبر و در تمام زمانها بايد مشهود باشد. تواناسازي از طريق تفويض اختيار و مسئوليت و آموزش قابل حصول است. در مدل مورگترويدومورگان سه عامل اساسي فرهنگ، ارتباطات و تعهد در شكل گيري تفكرTQM و چشم انداز آن تاثير داشته است كه برآيند آن تدوين اهداف ، استراتژي ها، ابزار و تيم هاي كاري است. در اين مدل، تعامل بين استراتژي و هدف ، ابزار و تيمها و وابستگي آنها به فرهنگ، مشخص مي شود و از طريق ارتباطات و تعهد شرايطي ايجاد مي شود كــــه مستقيماً بر چشم انداز سازمان تاثير مي گذارد. البته لازم به ذكر است كه جهت اجراي كامل و اثربخش TQM، مــــي توان از ابزارهاي متعددي از قبيل5S ، نظام پيشنهادات گروههاي كنترل كيفيت و نظام مديريت كيفيت (تضمين كيفيت) در جاي خود استفاده كرد.

    خلاصه و نتيجه گيري
    اگر بپذيريم كه يكي از فعاليتهاي عمده مديران ارشد برنامه ريزي و نظارت براجراي كيفيت كار است. آنگاه متوجه اهميت استقرارTQM مي شويم كه جاي آن در نظام آموزشي كشور بسيار خالي است. يكي از مهمترين ويژگي هاي نظامهاي اداري اثربخش دستيابي به توسعه است. توسعه را مي توان تحول و تغيير در اوضاع و پيشرفت و شكوفايي سازمانها تعريف كرد، اما مفهوم گسترده تر آن غنابخشي و بهبود كيفي زندگي انسانهاست. درواقع، به بهبود كيفيت زندگي انسانها بايد به منزله ابزار لازم توسعه نگريست. براي تحقق TQM قبل از هرچيز پيشنهاد مي گردد باتوجه به الگويSWOT نقاط قدرت، نقاط ضعف، تهديدات و فرصتهاي فراروي نظام آموزشي مورد تحقيق و پژوهش قرار گيرد و به سوالات بنيادي زير پاسخ دهيم:
    - وضعيت نظام آموزشي ما در مقايسه با كشورهاي پيشرفته در چه سطحي است؟
    - مشتريان آموزشي ما چه كساني هستند و انتظارات آنها چيست؟
    - مسير و خط مشي هاي دسترسي به موفقيتها كدام است؟
    - چگونه كيفيت را به دست آورده و ارتقا دهيم؟
    - هزينه هاي استقرار كيفيت آموزشي در مقابل عدم كيفيت آموزشي چقدر است؟
    - چگونه در مسير بهبود مستمر قرار گيريم؟
    - ابزار دستيابي به بهبود مستمر باتوجه به شرايط فعلي ما و آينده چيست؟
    با در نظرگرفتن فلسفه اسلامي، كه بر تداوم تلاش انسانها براي افزايش شناخت خود از خويشتن، طبيعت، جامعه و خدا استوار است، موضوع هاي آموزشي، روشهاي تدريس، ارتباطات اجتماعي بايد آنچنان سازمان دهي شوند كه در آن روان شناسي در خدمت آگاهي از نظم شناخت و ادراك خود، علوم براي شناخت طبيعت، علوم اجتماعي و تاريخ براي شناخت روابط و فرهنگ اجتماعي و بالاخره الهيات براي هماهنگ سازي مجموعه شناختها در توسعه شناخت از خداوند درآيد. رسيدن به اين سقف بلندانديشه تمدن انساني نيازمند تغيير شكل نظام آموزشي ما است.

  11. #33
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    تصوير ذهني سازماني
    گزارش از: الهام علي پور


    زماني كه التون مايو در مطالعات خود موسوم به مطالعات هاثورنHawthrone)) به نقش غيرقابل انكار انسان و نيروي انساني بر عملكرد سازمانها پي برد، قدم در راهي گذاشت كه امروز بسياري از مديران، بخش اعظم تلاش خود را صرف حركت در اين مسير و بهبود هرچه بيشتر آن مي نمايند. يكي از تحقيقاتي كه در همين زمينه انجام شده است، تصوير ذهني سازماني (OSI) است (ORGANIZATION SELF IMAGE) كه تنها طريقه بهره گيري صحيح از نيــروي انساني را آگاهي از علم روانشناسي مي داند، به منظور آشنايي بيشتر مديران و صاحبنظران با اين مبحث و همچنين جلب همكاري علاقه مندان و متخصصان براي اجراي طرحهاي تحقيقاتي تصوير ذهني سازماني، همايشي با همين نام در روز چهارشنبه 22 مهر در خانه مديران سازمان مديريت صنعتي برگزار شد. در اين همايش آقاي دكتر محمود جهانگيري نويسنده، محقق و پزشك اعصاب و روان، حاصل پژوهشهاي خود را درباره (تصوير ذهني سازماني) ارائه نمود.

    تصوير ذهني (SELF IMAGE)
    عقيده و ذهنيتي كه هر فرد نسبت به خودش دارد و به آن معتقد است، تصوير ذهني او را تشكيل مي دهد. هركس تصور منحصر به فردي از هويت، توانايي ها، ارزشها و ساير موارد مربوط به خود دارد و درصدد پاسخ به اين پرسش است كه من چه احساسي نسبت به خويشتن دارم؟ اگر پاسخ به اين پرسش با نوعي تصوير ذهني مثبت همراه شود، منجر به اعتماد به نفس خواهدشد و مي تواند او را به سوي يك زندگي سالم و ارزشمند سوق دهد و اگر منفي باشد، آدمي را به موجودي مضطرب، افسرده و ناتوان تبـــديل مي كند. مي توان گفت كه تصوير ذهني يك غيب گوي دروني است. به اين معنا كه اگر منفي باشد، با ايجاد اختلال در افكار و عادات و رفتار صحيح، شكست به دنبال شكست و اگر مثبت و خوب باشد،‌ نيل به زندگي موفقيت آميز و شاد و خوشحالي را درپي خواهد داشت. درحقيقت رفتار و كردار آدمي، جامه عمل پوشاندن به تصوير ذهني اوست و متقابلاً عملكرد فردي و اجتماعي او با تقويت تكلم دروني مطابق با تصوير ذهني، مـــي تواند تصوير ذهني ذخيره شده در ضمير ناخودآگاه را شكل دهد يا آن را دستخوش تغيير قرار دهد. اين يك چرخه مداوم و همواره درحال تكرار است.

    نتيجه كاربردي اين چرخه آن است كه رفتار يك شخص را نمي توان تغيير داد، مگر با تغيير تجارب قبلي او كه استفاده از قدرت تصوير ذهني در اين امر، فوق العاده موثر است.

    تصوير ذهني سازماني
    تصوير ذهني سازماني درحقيقت احساس و نگرش افراد به شغل و بيان كننده طرزتلقي آنها از سازمان است و ارزشهاي شغلي ژرفي را كه در اعماق افكار آنها وجود دارد و در عملكرد آنها ظاهر مي شود،‌ نشان مي دهد.

    بنابراين تصوير ذهني سازماني نيروي انساني،‌تاثير مستقيم و بسزايي بر سازمان دارد كه هرچقدر به رأس هرم نــزديك تر شويم، تاثير آن افزايش مي يابد. (OSI) را مي توان برآيند تصاوير ذهني انسانهاي درون و بيرون مرتبط با سازمان دانست. بنابراين، اين مجموعه كليه مشتريان، رقيبان، مسئولان در خارج از سازمان و رهبران، كاركنــــان و مديران داخل سازمان را شامل مي شود.

    شكل گيري OSI
    فرايند شكل گيري تصوير ذهني سازماني، در دو سطح بيروني و دروني سازمان است و متغيرهاي اصلي شكل دهنده آن عبارتند از: نيروي انساني و مشتريان، هريك از اين دو متغير داراي عــــواملي هستند كه بر نحوه شكل گيـــــري تصويرذهني سازماني تاثير مي گذارند.

    عوامل نيروي انساني: شامل عوامل فردي، سازماني، شغلي و محيط كاري است و عوامل مشتريان عبارتند از، كيفيت كالا و خدمات، چگونگي رفتار و برخورد با خدمت گيرندگان، اطلاع رساني مناسب، سرعت، صحت و دقت در انجام كار مراجعان و ميزان قيمت كالا و خدمات.

    عوامل فردي:

    1 - PSI (علائق، انگيزه ها، شخصيت، ويژگيها و...)
    2 - ميزان برطرف شدن نيازهاي مختلف افراد در سازمان (OSI با قرارگرفتن در سطوح بالاتر هرم نيازهاي مازلو، مثبت تر مي شود)

    3 - ميزان رضايت شغلي.

    همچنين كار ملال آور و مشاغلي كه در آنها فرد نمي تواند از مهارتها و توانايي هايش استفاده كند،‌باعث شكل دهي منفـــي به OSI مي شود.

    عوامل سازماني:
    1 - اهـــــداف، آمـــــال ارزشمند و نوع خط مشي هاي سازماني (خط مشي غيرحمايتي و ديوان سالارانه باعث OSI منفي مي شود)
    2 - نظام سازماني كار: (وفاق سازماني، مشاركت سازماني، عدالت سازماني، شبكه روابط كاري بين افراد، نحوه مديريت منابع انساني، مديريت صحيح زمان و...)

    3 - وضعيت اجتماعي و ميزان هويت كسب شده نيروي انساني از سازمان مبهم بودن مسائل (اهداف، تغييرات آينده، شرح مشاغل و...) يكي از عوامل تشكيل OSI منفي است.

    عوامل شغلي:
    1 - نوع شغل، حساسيت، پيچيدگي و معني دار بودن آن (ميزان تنوع كاري متوسط در ايجاد OSI مثبت، موثر است)
    2 - ميزان ابهام و تضاد در شغل.
    كاركردن باعث مي شود تا افراد احساس ارزشمندي نمايند ولي گاهي نيز شغل باعث تصوير ذهني منفي مي شود. هنگامي كه به افراد مسئوليت كامل كاري واگذار شود، عزت نفس آنها بالاتر و تصوير ذهني سازماني آنها مثبت تر مي شود.

    عوامل محيط كاري:
    1 - ميزان استرس و تنش روحي موجود در محل كار (ارتباط ميزان استرس شغلي با OSI منفي مستقيم و با OSI مثبت معكوس مي باشد)
    2 - زيبايي، استاندارد و مطلوب بودن محيط كار و ساير عوامل مانند شرايط نامساعد آب و هوا، بعد مسافت و طولاني بودن زمان كار.


    سازمانهاي داراي OSI مثبت
    اين سازمانها، داراي مجموعه اي مستحكم و مشخص از آرمانها و معيارهاي ارزشي مثبت هستند كه به روشني در راهبردها، خط مشي ها و تصميمات آنها منعكس شده است. خود پنداره سازماني مثبت، منعكس كننده جو سازماني بسيار مطلوبي است كه منجر به جذب و بقا كاركنان مي شود كمك زيادي نيز به سلامت جسمي و روحي افراد مي كند. نيروي اطمينان بخش، صميمي و خلاقي كه در داخل سازمان موج مي زند، در پيرامون آن نيز ساطع مي شود و عملكرد شغلي، رضايت شغلي و ميزان فعاليت نيروي انساني و همچنين رضـــــايتمندي مشتريان را تحت تاثير قرار مي دهد.

    شيوه مديريت سازمانهاي OSI مثبت
    مديران سازمانهاي OSI مثبت، همواره درصدد كشف استعدادهاي نيروي انساني خود وتوسعه بخشيدن به آن هستند. آنها در تلاشند تا فضايي براي اظهارنظر تمامي نيروهاي انســــاني خويش فراهم آورند تا با تبادل انديشه ها، فعاليت هاي تيمي و گروهي مناسب انجام پذيرد. در اين گونه سازمانها، مديريت متكي بر خرد همگاني و همياري انسانهاي سازمان است و به تمامي نيروهاي انساني تفويض اختيار مي شود كه اعتماد به نفس را در افكار، انديشه ها و عملكرد افراد افزايش دهند. اگرچه كارها به افراد واگذار مي شود، ولي هيچگاه كارها رها نمي شود. به رغم اين تفويض اختيار مدير به طور مستقيم يا غيرمستقيم بر طريقه عملكرد زيردستان خود نظارت دارد.

    نگرش و نظام حاكم بر سازمانهاي OSI مثبت سازمانهاي داراي OSI مثبت، همواره كاركنان خود را به دانش روز تجهيز مي كنند و توجه خاصي به پيشرفت و افزايش توانايي هاي نيروي انساني خود دارند. در اين گونه سازمانها تمامي افراد شرايط رشد و تعالي را دارند. زيرا نظام حاكم بر اين سازمان، نظام شايستگي و شايسته پروري است و افراد باتوجه به تجربه و استعداد خود و دانشي كه به دست مي آورند، امكان رشد خود را فراهم مي كنند. همچنين اگر فردي در كاري كه به آن گمارده شده است موفق نباشد، شغل ديگري به او واگذار مي شود تا به اين ترتيب هر فرد كار متناسب با علايق و استعدادهاي خود را به عهده گيرد كه همين امر به افزايش تصوير ذهني OSI مثبت در كاركنان نيز منجر خواهدشد. احساسات و علايق نيروي انساني در سازمانهاي OSI مثبت، امري فراموش شده نيست. بلكه توجه خاصي به مسائل و مشكلات كاركنان مي شود و ميان خواسته هاي سازمان و افراد نوعي تعادل برقرار شده است. تلاش بر اين است كه محيطي سالم و ايمن و آراسته با شرايط فيزيكي مناسب فراهم شود تا كاركنان بتوانند در چنين جوّي، درجهت رشد سازمان خود گام بردارند.
    روحيه سازمانهاي OSI مثبت
    سازمانهاي OSI مثبت، با آينده به طور آگاهانه و فعالانه مواجه مي شوند و مشكلات فراروي خود را هشيارانه حل مي كنند هيچ گاه مضطرب و متزلزل نمي شوند سازمانهايي خلاق، كارآفرين و نوآورند و خويشتن را در عرصه رقابت با ساير سازمانها لايق نشاط، پويايـــــي، خلاقيت و موفقيت مي دانند كه مي توانند به آرزوهاي بزرگ خود جامه عمل بپوشانند.

    روشهاي دستيابي به پيشرفت و موفقيت
    باتوجه به شرايط موجود عصر حاضر، سازمانها ناگزير از ايجاد تحول مي باشند و سازمانهايي زنده و موفق خواهندبود كه بتوانند به قله هاي خودانگاره مثبت دست يابند. تحول در هر سازماني ضامن پيشرفت مستمر و روزافزون آن سازمان و زمينه ساز پويايي و موفقيت آن است و نقطه آغازين هر تحول سازماني تحول و بهينه سازي در تصوير ذهني آنهاست.



    بهينه سازي تصوير ذهني سازماني
    بهينـــه سازي OSI، ضروري ترين و اجتناب ناپذيرترين موضوع در پيشرفت سازمانها و سنگ زيربناي توسعه و پيشرفت آنهاست كه مانند كيميايي فعاليتهاي سازمان را به كلي متحول مي سازد. تغيير و بهينه سازي تصوير ذهني سازماني، تمام جنبه هاي سازمانها را تحت تاثيـــــر قرار خواهد داد. بنابراين بهينه سازي OSI يكي از وظايف عمده مديران است. فعاليتي است كه اهميت، جايگاه و روشهاي آن در شركتها، سازمانهاي اجرايي و واحدهاي دولتــــي هنوز ناشناخته باقي مانده است. بهينه سازي OSI يك ضرورت است كه مهمترين راهكار ايجاد تحول به شمار مي رود و برخي از نتايج مطلوب آن، عملكرد و بهره وري بالاتر، افزايش سطح تمايل به بقاي سازمان، كـــــاهش غيبت هاي كاري و... مي باشد. بهينه سازي مداوم خودپنداره سازماني، ابزار استراتژيك بهبود مداوم همه فرايندهاي كاري مهم سازماني است.

    نتيجه گيري
    تصوير ذهني سازماني OSI، يكي از مهمترين زمينه هاي كاربرد علم روانشناسي در مباحث مديريت است كه نشان مي دهد تصوير ذهني افراد مرتبط با سازمان نقش بسزايي در رشد يا افول آن دارد و بهترين و اولين راه ايجاد تحول در هر سازمان تغيير تصوير ذهني سازماني نيروهاي داخل وخارج آن است. تحقيقاتي كه درهمين زمينه در ايران آغاز شده است نشان مي دهد كه اهميت اين بحث، مديران و صاحبنظران كشور ما را نيز به خود مشغول ساخته است. همايش برگزارشده، نتيجه يكي از همين پژوهش هاست كه مي تواند آغازگر اين راه در ايران قرار گيرد.

  12. #34
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    مديريت علمي - عملي
    ولي جوكار افشار


    مراد از مديريت علمي - عملي مديريت مبتني بر دانش است. كه درعمل تجربه شده است. ويژگي ممتاز اين نوع مديريت توانايي و احاطه بر رويكردهاي علمي و كاركردهاي عملي محيطهاي اجرايي است. اما چگـــونه مي توان مديراني با دانش تجربه شده در نظام مديريت پرورش داد؟ بنانهادن ساختاري سنجيده در نظام پرورش مديران و در سطح فراگير همه مديران حال و آينده، از اصول مبنايي براي پي ريزي موفقيت در مديريت جامعه است و براي ميسر شدن اين هدف توجه به دو بُعد دانش و تجربه به عنوان بازوان فعال يك مدير در اداره امور اهميت زيادي دارد. براي پرورش مديراني دانا و كاركشته در هر جامعه الگو، برنامه، راهبرد و مكانيسم هاي مبتني بر زيرساختهاي نظامهاي آموزشي و اجرايي وجود دارد كه با هماهنگي و فعاليت نهادهاي آموزشي و اجرايي و نهادهاي مكمل ديگر نظير نهادهاي اجتماعي اين مكانيسم ها به شكل صحيحي به اجرا درمي آيد و از دل اين فرايند مديــــران كارآمد و خبره خودنمايي مي كنند. ساختار و نحوه اجراي اين فرايند در همه جا يكسان نيست و نظامهايي كه در نهادهاي آموزشي و اجرايي هر جامعه اي وجود دارد تا حدودي داراي مشخصه هاي متفاوت هستند و بنابراين، نمي توان نسخه مشتركـــي براي همه جا تجويز كرد. اگر سمت و سوي بحثمان را متمركز به كشورمان كنيم به دليل تفكيك و فاصله و از هم گسستگي كه در هماهنگي و برنامه ريزي بين نهادهاي آموزشي و اجرايي و... وجود دارد، درنتيجه موقعيتهاي مطلوب براي پرورش مديران فراهم نمي شود.

    از مسايلي كه موجب تفكيك و اختلاف در برنامه ريزي و اجراي عملي بين اين دو نهاد است اجمالاً به موارد زير اشاره مي شود:

    1 - آنچـــه در نهادهاي آموزشي تعليم داده مي شود لزوماً در نهادهاي اجرايي مورداستفاده قرار نمي گيرد كه اين امر باعث كاهش انگيزه فراگيري در دانشجو مي شود زيرا تعاملات غيركاركردي بين اين دو نهاد در عرصه عمل به صورت بارزي مشهود است.

    2 - قراردادن دانشجو در دو مسير يك طرفه كه يكي منتهي به فراگيري دانش و ديگري تجربه كردن اين دانش است. اين امر عاملي مي شود تا دانشجو نتواند بيشتر آنچه را كه مي آموزد درعمل بيازمايد و به هنگام عمل نيز بسياري از آنچه را كه آموخته به دليل فاصله زماني فراموش كرده باشد (البته اين درحالتي است كه هر دانشي شانس تجربه شدن را دارد).

    3 - كم توجهي نهادهاي آموزشي نسبت به مسائل عنداللزوم نهادهاي اجرايي و همچنين بي مهــري نهادهاي اجرايي به مباحثي كه دانش آموخته فراگرفته نيز باعث تضعيف نهادهاي آموزشي و افت جايگاه عملي و فاصله بيشتر بين اين نهادها مي شود.

    4 - از مسائل ديگري كه جامعه ما بعضاً با آن دست به گريبان است و باعث تضعيف نقش نهادهاي آموزشي مي شود نوع گزينش مديران در بعضي نهادهاي اجرايي است كه بعضاً از بار عملي و تجربه موردنياز برخوردار نيستند.

    5 - مهمترين مسئله استفاده نكردن مطلوب از مجموعه اي متخصص و برنامه ريز. از ديگرسو، اگر اين نهادها با هم در تعامل مطلوبي باشند، با آگاهي بيشتر از نيازها در همسويي بيشتر قدم برخواهند داشت و توسعه و تعالي خواهنديافت لذا پله هاي دانش و تجربه در ساختار آموزشي و اجرايي بايد بر روي يك نردبان باشند تا بعداز عبور از پله دانش آن را تجربه كرد و پس از تجربه، به پله بعدي دانش قدم گذاشت و با طي كردن اين راه متوازن به نقطه اي رسيد كه اين دو خط موازي به هم مي رسند
    بنابراين، يافتن سازوكارهايي براي ايجاد تعاملهاي كاركردي بين نهادهاي اجرايي و آموزشي بخش مهمي از راه نرفته اي است كه با پرداختن به آن مي توان مديراني مدبر و دانا پرورش داد تا اينان با جهد بسيار افراد ديگر جامعه، راه گم كرده را بازيابند.

    به عنوان يك راه حل، مي توان كميته هاي مشتركي در سطوح برنامه ريزي از جانب نهادهاي آموزشي و اجرايي برگزار كرد و در اين كميته ها ضمن هماهنگي در برنامه ريزي، به ارتباط نزديك نايل شد و به هدفهاي مشترك رسيد.

    مسلماً در ابتكار و شكل انتخاب اجراي راهكارهاي كاركردي هيچ محدوديتي ما را تهديد نخواهدكرد‍؛ چرا كه در يك مسير صحيح همه مي توانند با عملكردهاي همسو به سمت جلو گام بردارند.

  13. #35
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    مديريت تغيير چندوجهي
    منبع: اينترنت
    مترجم: نبي آبكنار


    بيست سال قبل يا بيشتر، مديران در مقوله فعاليتهاي كاري و ايمني شغلي، يك سري از تغييرات اساسي را تجربه كرده اند. ديگر دوران مديريت بر تغييرات اندك در محيطهاي نسبتاً باثبات به سر آمده و جاي خود را به محيطهايي داده كه نه تنها پيوسته اند بلكه تغييرات چندگانه نيز بايد به طور همزمان مديريت شوند. مقاله حاضر از تجربيات نگارندگان آن استخراج شده تا محيطهاي متغير چندبعدي را براي درك شكلهاي متفاوت تغيير، نيروهاي موجود بين آنها و چگونگي انتخاب بهترين روش مديريت اينگونه تغييرات ازطريق رهبري موثر، تشريح كند.

    مديريت تغيير
    صاحبنظران بي شماري، مديريت تغيير را از جنبه هاي گوناگون موردتوجه قرار داده اند. »كورت لوين«، ديدگاه سه مرحله اي شامل: خروج از انجماد - تغيير - و سپس انجماد مجدد و بازگشت به ثبات و پايداري را ارائه داد.

    جيم اندروود، يك سري از تغييرات جزئي را به جاي جهشهاي بزرگ پيشنهاد داد كه به، اندازه، تعداد و مراحل آن بستگي داشت. وي معتقد بود كه تغييرات بزرگ ممكن است به مقاومت منجر شود. همچنين جان برامهام اشاره كرد كه تغييرات شامل فراگيري مراحل جديدي است كه ممكن است در كاركنان به ترس از بي كفايتي منجر شود. كنت بلانچارد مراحل ششگانه اي شامل: اطلاعات، كاركنان، عملكرد، تماس، تشريك مساعي و اصلاح را ارائه داد كه آموزش و بازنگري بر مهارتها را به عنوان كليد فعال كننده تغيير مشخص كرد.

    ادشاين استدلال كرد كه در صنايع، پذيرش و كار در يك فرهنگ مناسب از اهميت بسياري برخوردار است. دكتر پاتريشيا مودي در نوشته اي ذيل عنوان مديريت تغيير در زمان آشفتگي، همزمان با نظريات ريچارد جورجيو، تحت عنوانفرايند تغيير، يك مدل مديريتي فراگير را معرفي كردند.

    محدوديتهاي تئوري هاي موجود: گرايش اغلب تئوري ها، تاكنون نگاهي اجمالي و راههايي بسيار ساده به تغيير بوده است. آنها به تغيير در يك زمان خاص، و يك مسير منفرد توجـه كرده اند كه از يك موقعيت جاري، به يك موقعيت جديد مي رسد. اين نوع تغييرات داراي مراحل ناپيوسته، با نقاط شروع واضح هستند و به روشني اهداف نهايي را مشخص مي كنند. اگر چه اين ديدگاهها ممكن است براي يك محيط ثابت يا كمپاني هاي كوچك مناسب باشند اما معمولاً در شرايط واقعي، خصوصاً براي سازمانهاي بزرگ كه بسيار پيچيده هستند مناسب نيست.

    تغييرات به شكل مستمر و بسياري از آنها به طور همزمان ضروري هستند. در اين حــــالت معمولاً در مسيرهاي مختلف قرار مي گيرند. اينها تغييرات چندبعدي (چندوجهي) هستند. به دليل ماهيت مستمر بودن تغييرات، نقطه شروع آنها مانند انعكاسي در يك لحظه است. زماني كه تغييرات منفرد نيستنــــــد، نقاط پاياني به خوبي معني دار مي شوند، كه مي توانند يك چالش معنـــي دار ايجاد كنند. مديريت موفقيت آميز اين مراحل جدا از هم، تفكري جامع، دركي وسيع و مهارتهاي مديريت تغيير چندبعدي را مي طلبد. تغييردر سازمانهاي امروزي: مديران امروزه با تغييراتي مواجه هستند كه به طور همزمان واقع مي شوند. اين تغييرات ممكن است با يكديگر ارتباط داشته باشند، اما هماهنگ نيستند. اولويت آنها مشخص نيست و در استراتژي، استدلالها، اهداف و سود حاصله شديداً با كمبود اطلاعات مواجه اند. اين فقدان مسير، به از دست دادن اعتماد، ايجاد نگراني، آشفتگي، عدم اطمينان، ترس و دلهره منجر خواهدشد. همچنين بسياري از اين تغييرات از راههاي گوناگون مي توانند به آساني مديران را تحت فشار قرار داده و باعث تضعيف انگيزه آنان شود.

    اين نتايج پيچ در پيچ منفي، باعث ايجاد رفتارهاي غيرعقلايي، دامن زدن به شايعات، ايجاد استرس و رسيدن به نتايج ضعيف و ناتمام مي شود. اينها باعث كندي رسيدن به اهداف گوناگون شده كه موردتاييد هيچكس نيست.

    تغييرات موفقيت آميز نياز به رهبري خوب، ديدگاه استراتژيك، ارتباطات شفاف و مداوم، ومسير پيشرفتي به همان روشني دارد. براي وضعيتهاي چندوجهي، همبستگي تمام تغييرات مرتبط به هم الزامي است.

    انواع تغيير
    دامنه گسترده اي از انواع متفاوت تغيير مي تواند به طور همزمان به كار گرفته شود. اين تغييرات ممكن است شامل: جابجايي الگوهاي ذهني، تغييرات سازماني، تغييرات پرسنلي (شامل: كارها، نقشها، مسئوليتها، و شيوه زندگي)، تغييرات به هم پيوسته امر تجاري، زمينه هاي تكنيكي، فرايندي و رويه ها باشد.

    مدل پستل(political, economic, social, technical, legal=pestel) سياسي، تجاري، اجتماعي، تكنيكي، قانوني و اخلاقي، ممكن است يك روش مفيد براي دسته بندي اين تغييرات فراهم كند.

    تغييرات چندبعدي: امروزه مديران ناچارند تا تغييرات چنــــــدوجهي را در محيطهاي سريع التغيير و پيچيده مديريت كنند. اين تغييرات ممكن است به عنوان تغييرات مستقل يا وابسته طبقه بندي شوند.
    درگذشته، مسير و نيروي يك تغيير (تغييرات مشاهده شده به عنوان مقدار تغييرات ناشي از فشار مديريت)، نمي توانست بر ساير تغييرات موثر باشد. در تغييرات چندبعدي، اجراي يك تغيير در همان مــــــرحله اوليه، بر روي ساير تغييرات اثر مي گذارد. تقويت يا تعارض ميان تغييرات به نسبت نيروها و مسير آنها بستگي دارد. »تقويت كردن« ممكن است به طور مثبت در مديريت تغيير مورداستفاده قرار بگيرد. اين امر مي تواند ازطريق درك مستقيم، تجزيه وتحليل تضادها، و فراهم ساختن اولويتها فراهم گردد كه تابعي است از تغييراتي كه بايد انجام شود. قصور در انجام صحيح اينها مي تواند به تعارض و رقابت مضر در سازمان منجر شود.

    نيروهاي تغيير: درپس هر تغييري نيروهايي وجــــــود دارد و فشارهايي كه ممكن است به وسيله چندين فاكتور از هم متمايز شوند. قوي ترين نيروها درجايي قرار دارند كه تغييرات حساس و بحراني براي دسترسي به اهـــداف سطوح بالاي سازمان به كار گرفته شده اند. اينها معمولاً داراي اثرات مالي مستقيم هستند.

    دومين نيروها شامل تغييرات درمورد استراتژي وسيع سازماني، مسيرها و رهبري است. نيروهاي بعدي به رده هاي سازماني يا سطوح سلسله مـــراتب سازماني به جايي برمي گردد كه تغييرات شروع مي شوند. فشارهاي وارده به سطوح سازماني نسبي است. عملكرد مديريت صف، بستگي به ميزان تاكيد مديريت همان سطح، هنگامي بازنگري تاثيرات عملكرد، توالي مسير شغلي، پرداختها و غيره دارد. و نهايتاً فشارهايي است كه ناشي از توقعات، انتظارات، و جاه طلبي كاركنان است، فشارهايي كه بعضاً دست كم گرفته مي شود.

  14. #36
    Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2010
    محل سکونت
    تبريز
    نوشته ها
    17,682
    سطح
    100
    سپاس ها
    3,758
    سپاس شده 8,545 در 3,371 پست
    Rep Power
    25
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    86,711 امتیاز ، سطح 100
    0% کامل شده
    امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% کامل شده  امتیاز لازم برای سطع بعدی 0
    0% فعالیت
    0% فعالیت

    پیش فرض پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    سازمانهاي مجازي ازتئوري تاعمل
    مجتبي رجب بيگي، پيمان سالاري، علي هاشمي، سروشا معير


    چكيده
    در اين مقاله سعي براين است تا با مروري بر ادبيات سازمانهاي مجازي، مفهوم اين پديده سازماني مورد توجه قرارگيرد. سپس ويژگيهاي سازمانهاي مجازي از ابعاد منابع انساني، فناوري اطلاعات و شيـــوه هاي سازمان دهي بــررسي مي گردد. آنگاه الگوهاي مختلف شكل گيري سازمانهاي مجازي بيان مي شوند و پس از آن اندازه گيري ميزان مجازي بودن يك سازمان بررسي و آزموني براي اندازه گيري ميزان مجازي بودن مطرح مي شود.

    مقدمه
    روند رو به رشد مفاهيمي چون توليد چالاك، توليد انبوه سفارشي (MASS - CUSTOMIZATION) و جهاني شدن و نيز افزايش نياز براي گسترش محصولات در دنياي رقابتي امروز باعث گرايش سازمانها به رويكردهاي نوين و الگوهاي جديد سازماني گرديده است. جهاني شدن تجارت و توليد، ايجاب مي كند كه فعاليتهاي اقتصادي را در هر محيط پرسودتري بتوان به انجام رساند.

    افزايش رقابت در دنياي امروز باعث گرديده است تا سازمانها براي كاهش هزينه ها و ماندن در بازار نيازمند همكاري با ديگر سازمانها باشند.
    سازمانهاي مجازي به عنوان مجموعه اي از سازمانهاي كوچك با پراكندگي بسيار گسترده، موجوديتهاي مستقلي هستند كه خود را براي برآورده ساختن نيازهاي مشتريان با شرايط محيطي سازگار مي كنند.

    از جمله عوامل موفقيت سازمان مجازي توانايي شكل دهي، انجام رساني و خاتمه هر فعاليت در زماني مشخص است و اين يعني اينكه در درون يك سازمان مجازي سازوكار شكل دهي و پيكربندي مجدد در زمان مشخص نقش بسيار با اهميتي دارد.

    اين مقاله سعي دارد تا ضمن ارائه مفاهيم گوناگوني كه درباره سازمان مجازي وجود دارد و بررسي انواع سازمان مجازي، راهكارهايي براي حركت سازمانهاي كنوني به سمت مجازي تر شدن ارائه دهد.

    مفهوم سازمان مجازي
    سازمانهاي مجازي شبكه اي موقتي از موسسات مستقل هستند كه در جهت افزايش كارايي و رسيدن به هدفي واحد با يكديگر به همكاري مي پردازند.
    يكي از مهمترين و بارزترين مشخصه هاي اين نوع سازمانها وجود انعطاف پذيري بسيار زياد آنها است.

    در اين نوع از شركتها تمامي شركا از امتياز برابر برخوردارند و نسبت به يكديگر به وسيله به اشتراك گذاري اطلاعات، مشتريان و منابع وابسته اند. از ويژگيهايي همچون داشتن منابع مشترك، نبود مرز، مشاركت برابر، داشتن شركاي غيرثابت، پراكندگي جغرافيايي و ارتباطات الكترونيك مي توان به عنوان مشخصه هاي بارز سازمانهاي مجازي نام برد. سازمانهاي مچازي از ديدگاه مشتريان بايد يك سازمان واقعي تلقي شوند.

    شركتهاي اينترنتي را نيز مي توان گونه اي ديگر از سازمانهاي مجازي دانست، زيرا اين شركتها به طور كلي وجود فيزيكي ندارند و ارتباط شركت با مشتريان از طريق اينترنت صورت مي گيرد. نمونه بارز اين گونه سازمانهاي مجازي شركت آمازون است.

    سازمان مجازي نوعي همكاري بين سازمانها، شركتها، گروهها و اشخاص به وجود مي آورد. اسكات (1998) درباره سازمانهاي امروزي معتقد است كه پيچيدگي، عدم قطعيت و گستردگي ارتباطات داخلي جزو مشخصات محيطي كسب و كار سازمانهاي امروزي است.

    سازمانهاي مجازي پيچيدگي و عدم قطعيت را با همكاري و هماهنگي در يك شبكه سازماني به حداقل مي رسانند و از اين طريق مي توانند در دنياي كسب و كار امروزي باقي بمانند.

    پس به طور كلي سازمان مجازي شبكه اي موقت از شبكه هاي مستقل است كه مي تواند به سرعت از فرصتها استفاده كند.
    (BYRNE, 1993; DAVIDOW AND MALONE, 1993: WILDEMAN, 1998)

    ويژگيهاي سازمان مجازي
    1 - تنـوع : براي پاسخ به نيازهـاي پيچيـده و متنوع مشتريان، گستره متنوعي از پودمانهـا(MODULES) با يكديگر مرتبـط مــي شوند كه هر كدام قابليتها و توانمنديهاي خاص خود را دارند. هر پودمان توانايي منحصر به فردي را در پاسخ به يك نياز خاص دارد. تركيبي منعطف و پويا از اين توانائيها با تبديل شدن به زنجيره واحد به سازمان توانايي و امكان دستيابي به فرصتهاي رقابتي را مي دهد. اين تركيب سبب افزايش منابع مجازي سازمان و افزايش قدرت تخصيص منابع مي شود.

    2 - پيكربندي : باوجود اينكه مشتريان سازمان واحدي را مي بينند ولي سازمان مجازي از چندين شركت مستقل تشكيل شده كه براي پاسخ به نياز مشتريان شبكه اي موقت تشكيل داده اند.

    سازمان مجازي عبارت است از گروهي از شركتها كه به منظور برخورداري از يك فرصت مشخص به صورت واحد در مي آيند و تا هنگامي كه آن فرصت باقي باشد، سازمان مجازي پايدار مي ماند. در سازمان مجازي رابطه با شركا به گونه اي است كه وابستگي ميان دوطرف رابطه در كمترين حد قرار دارد، به طوري كه با تغيير در يك طرف، طرف ديگر آسيب نمي بيند و سريعاً شريكي ديگر را جايگزين مي كند، در نتيجه روابط سلسله مراتبي، بلندمدت و غيرمنعطف در سازمان مجازي مناسب نيست.

    3 - يكپارچگي: به منظور تنوع گرايي و ساختاربندي پويا، داشتن قواعد و ضوابط مشخصي در تخصيص فعاليتها ضروري به نظر مي رسد و اعتماد به يكديگر نقش انكارناپذيري در موفقيت سازمان مجازي دارد.

    در اقتصاد سازمان سه سازوكار مهم براي ايجاد هماهنگي و كنترل روابط وجود دارد:

    قيمت براي كنترل و ايجاد سازگاري در بازارها‍؛
    قدرت براي كنترل و ايجاد سازگاري در روابط سلسله مراتبي؛
    اعتماد براي كنترل و ايجاد سازگاري در شبكه.
    در نظام شبكه اي كه بر پايه اعتماد بنا نهاده شده است، شركا هنجارها و ارزشهاي مشتركي را ايجـاد و خود براجراي اين ارزشها نظارت مي كنند.

    4 - فناوري: فناوري اطلاعات و ارتباطات يكي از پيش نيازها و عوامل اصلي ايجادكننده هماهنگي ميان فعاليتها در طول زنجيره توليد است.
    بسياري اين فناوري را مهمترين عامل موثـر در شكل گيري سازمان مجازي ذكر كـرده اند.

    روابط انساني در سازمانهاي مجازي
    در اين سازمانها به دليل نياز به واكنش سريع نسبت به بعضي از محركها، شركا بدون نياز به فرمان سيستم كنترل مركزي قادر به واكنش هستند. در سطوح پاييـن سازمان تصميم ها اتخاذ مي گردد و سطوح بالايي سازمان كنترل بر اين تصميم ها را برعهده دارند. همچنين اطلاعات از سطوح پايين تر براي تطبيق با استراتژي هاي سازمان به سطوح بالاتر مي روند.

    براي واكنـش سريع و مشاركت انعــــطاف پذير نياز به وجود تيمهاي مجازي است. اين تيمها خود به طور مستقل داراي ويژگيهاي سازمانهاي مجازي هستند. همچنين اين تيمها براي فعاليت نيازمند حضور اعضاي خود در يك مكان خاص يا ملاقات حضوري نيستند.

    يكي ديگر از مزاياي اين سازمانها قابليت كاركردن در تمامي ساعات شبانه روز است. به عنوان مثال، زماني كه كار يك تيم در اروپا پايان مي پذيرد، در آمريكا تيم ديگر مي تواند به كار خود ادامه دهد. اعضاي هر تيم براساس نيازمنديهاي هر پروژه به تيم اضافه مي شوند. هر تيم ساختار مختص به خــــود را دارد و مي توان گفت در اين نوع تيمها سمت و پست افراد ثابت نيست. مثلاً كسي كه رهبري يك تيم را در يك پروژه برعهده دارد در پروژه ديگر به عنوان يك عضو عادي تيم مي تواند فعاليت كند. به عبارت ديگر، اعضاي تيم هاي مجازي بايد هركدام قابليتها و شايستگيهايي داشته باشند كه اين شايستگيها برموقعيت سازماني آنها ارجح است.

    در اين تيمهـا دو عامل اعتمـاد و مسئوليـت پذيري اهميت بسيار زيادي دارند. كنترل مديريت بر كار افراد بسيار كمتر خواهد شد و افراد در مسائل مربوط به حيطه كار خود مي توانند تصميم گيري كنند. از آنجايي كه افراد نياز به حضور فيزيكي در دفتر كار سازمان را ندارند مي توانند از طريق به كارگيري ابزار و فنون زير به انجام امور اقدام كنند:

    فناوري ارتباطات: افراد از محلهايي خارج از محيط كار (مثلاً خانه) و از طريق اينترنت و يا كنفرانـس تلفني به انجام وظايف خود مــــــي پردازند. لازم به ذكر است كه افراد قابليت دسترسي به بانك اطلاعات شركت را نيز دارند.

    دفترهاي كنترل از راه دور: در اين حالت افراد با دفتر شركت تماس مي گيرند و يك اپراتور مركزي اطلاعات را در اختيار آنها قرار مي دهد و ارتباطات لازم را برقرار مي كند.

    ميز فرمان(HOTDESKING) در اين حالت هر كارمند در يك زمان خاص و معين در دفتر كار حاضر مي شود و فعاليتهــاي مربوط را انجام مي دهد.

    در اين نوع سازمانها به دليل وجود امكانات شبكه اي و استفاده از اينترنت و برقراري ارتباط با مشتريان و تامين كنندگان، ارتباطات با سرعـــت و دقت بيشتر و هزينه كمتر برقرار مي گردد و تماسهاي فيزيكي در اين گونه سازمانها به حداقل ممكن مي رسد.

    برخورداركردن كاركنان از درآمد متناسب با كار و كاهش سطح كنترل مستقيم مدير براعمـال كاركنان، باعث افزايش حس مسئوليت پذيري افراد مي شود.

    يكي از نتايج مستقيم قدرت يافتن كارمندان افزايش رضايت مشتريان است زيرا كه هر كارمند مي تواند به طور مستقيم با مشتريان تماس برقرار و در جهت رفع نيازمنديهاي آنان اقدام كند.

    در اين نوع سازمانها اطلاعات در اختيار تمامي افراد مرتبط با سازمان متناسب با نيازشان قرار مي گيرد. همچنين راهبرد و هدف سازمان به طور مشخص براي تمامي افـراد تبييــن مــي گردد.

    يكي از مسائل مهم اداري در اين نوع سازمانها برقراري دوره هاي آموزشي براي كارمندان است و سازمانها به صرف اينكه كارمندانشان در سازمان ديگر آموزش ديده اند، نسبت به آموزش كارمندان خود بي تفاوت نيستند.

    كارمندان بايد به طور فعال و مستمر فعاليتهاي خود را مديريت كنند. آنها همچنين بايد اين واقعيت را بپذيرند كه شغلشان دائمي نخواهد بود. اين سازمانها بايد براي ايجاد انگيزه و ارتقا كارمندان خود راههايي ديگر و متفاوت با روشهاي سنتي در پيش گيرند. يكي از راههاي ايجاد انگيزه در افراد چرخش شغلي آنها است.

    در اين نوع سازمانها تنها مديراني قادر به ادامه فعاليت و پذيرش تغييرند كه داراي اعتماد به نفس باشند و قدرت خود را ناشي از پست سازمانيشان نبينند. در اين سازمانها از آنجايي كه بسياري از كنترلها را كارمندان انـــــجام مي دهند به مديران كمتري نياز است و در حقيقت مديران رده مياني حذف مي گردند.

    باتوجه به مطالب بالا در سازمان مجازي استخدام افراد شايسته بسيار اهميت پيــــدا مي كند. پس به طور كلي افرادي براي همكاري در سازمان مجازي مناسبند كه خود كنترل و مسئوليت پذير باشند.

    الگوهاي گوناگون شكل گيري سازمان مجازي
    وينگاند (1997) الگويي ارائه داد كه در آن سه مشخصه پودماني بودن، عدم تجانس(HETEROGENEITY) و توزيع زماني و مكاني (TIME AND SPATIAL DISTRIBUTION) را به عنوان سه ويژگي سازمانهاي مجازي برشمرد. او اعتقاد دارد كه سازمان مجازي از تعدادي شركت تشكيل گرديده كه بسيار كوچك و قابل مديريت اند و تصميم گيري را غيرمتمركز مي نمايند. عدم تجانس به عنوان مشخصه اي ديگر نشان مي دهد كه سازمان مجازي از واحدهايي تشكيل شده كه قدرت، توانايي و اثربخشي هاي متفاوتي دارند و سرانجام سازمان مجازي براي پيكربندي مجدد بايد داراي بخشهايي باشد كه از لحاظ زماني و مكاني در يك جا نيستند.

    شائو و همكاران (1998) در مدلي كه ارائه مي دهند بر رابطه بين گره ها تمركز مي كنند و ويژگي آنها را براساس اهداف، ارتباطات، مرزها و فناوري برمي شمرند.

    اهداف معرف انگيزه به وجود آوردن سازمانها و خدمات جديد و نيروي پيوستگي آنان است كه باعث مي شود سازمانها به صورت مجازي در كنار يكديگر باشند. ارتباطات، سطح همكاري را مشخص مي سازد و مي تواند نتيجه به اشتراك گذاشتن دارائيهاي فيزيكي و منابع و... باشد.

    مرزها مشخص مي سازد كه سازمان مجازي در كجا حضور دارد و مشخص مي كند چه كساني مي توانند فعاليتهاي خود را به اشتراك بگذارند و چه كساني مي توانند از منافع آن بهره مند گردند و سرانجام فناوري، عوامل تواناسازي سازمان مجازي را مشخص مي كند.

    سازمان مجازي قادر است در محيطهاي در حال تغيير همواره مكان يابي كند(EISENHARDT AND BROWN, 1999) . آرمان عمومي سازمان مجازي در اين است كه به طور پيوسته فرايندهاي كسب و كار جديد را طراحي و پياده سازي كند. (KATZI; 1998)

    كيتزي (1998) در زمينه طراحي و پيــــاده سازي سازمان مجازي الگويي مطرح كرد كه در اين الگو نوعي سازوكار پويا توضيح داده شده است. او اين تئوري را براساس سه اصل مطرح مي كند:

    شبكه: مشتمل بر روابطي است كه ميان شركا براي همكاري در يك بازار وجود دارد.

    عمليات مجازي : نوعي فرايند همكاري است كه در آن قابليتها و منابع در دوره هاي ارزش با هم تركيب مي شوند.

    ارزش : عاملي است كه سازمان مجازي را به دوباره سازي مجدد وا مي دارد. شكل شماره يك بيانگر ارتباط ميان اين عوامل است.



    طبق الگوي استرادر (1998)، فرايند تشكيل سازمان مجازي از چهار فاز تشكيـــل مي گردد:

    1 - شناسايي: شناسايي شامل مشخص سازي فرصتها و ارزيابي اين فرصتها و انتخاب آنهـاست. اين مرحله به طــور متوالي تكرار مي شود و در پايان اين مرحله بهترين فرصت در بازار به دست مي آيد.

    2 - شكل دهي: مهمترين مراحل در فاز دوم شامل تعيين كردن شركا، ارزيابي، انتخاب و شكل دهي نوع اشتراك با آنان است. در اين مرحله ساختار واقعي يك سازمان مجازي شكل مي گيرد.

    براي ارتباط برقراركردن با شركاي تجاري در اين سازمانها اعتماد يكي از كليدي ترين عوامل در انتخاب شريك است. براي انتخاب شريك و نحوه همكاري با آنها روشهاي مختلفي وجود دارد. يك نوع آن شريك به عنوان هسته مركزي شراكت است. در اين حالت شريك نقش محوري ايفا مي كند و بقيه به عنوان تامين كننده مطرح مي گردند. مشتري با اين شريك در ارتباط خواهد بود. لازم است تاكيد شود كه اين شريك محوري در سطح بقيه قرار دارد و هيچ مزيت خاصي براي آن نبايد قائل بود. نوع ديگر داشتن شركايي برابر در تمامي زمينه ها است. در اين حالت شركاي مختلفي با يكديگر همكاري مي كنند و يك شريك نقش مديريتي ايفا مي كند. تمامي شركا مستقلاً تصميم مي گيرند به جز تصميمهاي مهم كه به روش دموكراتيك اتخاذ مي شوند.

    3 - عمليات : پنج كاركرد اصلي اين قسمت عبارتند از: طراحي، بازاريابي، مديريت مالي، توليد و توزيع.

    4 - خاتمه : پس از آن كه بازار و فرصتها اشباع گرديد فعاليت سازمان مجازي ايجاد شده خاتمه مي يابد. مراحل بالا در شكل شماره دو نشان داده شده اند.



    كيتزي و ميلارگ (1998)، شش نقش اصلي را درون سازمان مجازي در نظر گرفتند كه عبارتند از: كارگزار، مدير شايسته، مدير پروژه، مدير برون سپاري، مدير شبكه و مميز.

    در شكل گيري سازمان مجازي ، سه مرحله را مي توان تعيين كرد:
    مجموعه اي از اجزا؛
    شبكه پويا؛
    سازمان پويا.
    در اولين گام سازمان با شناسايي شركا و افراد درگير با بنگاه مجموعه اي از افراد و سازمانها را تشكيل مي دهد كه داراي خصوصياتي از قبول اهداف همسو، راهبردها و توانائيهاي مختلف و منابع مجزا هستند. از ويژگيهاي اين مرحله مي توان به پيچيدگي و عدم قطعيت اشاره كرد.

    مجموعه اي از اجزا جايي است كه فرايندهاي مقدماتي تشكيل سازمان مجازي از آنجا شروع مي گردد. اين فرايندها عبارتند از:

    غلبه بر پيچيدگي ها، غلبه بر روابط دروني و غلبه بر عدم قطعيت، سازماندهي كاربران از طريق شبكه پويا و ايجاد هماهنگي بين كاربران. زماني كه مجموعه اي از كاربران براي مشاركت اعلام آمادگي مي كنند اگر فرصت بازار پديدار گردد اعضا برروي اهداف، زمان و نحوه انجام آن با هم هماهنگ مي گردند. مشاركت كاربران در اين قسمت از طريق شبكه رايانه اي ميسر مي گردد.

    شكل بندي نيازها كه شامل شناسايي فرصتها، محصولها و بازارهاست و اعضا در زمان خاصي بايد در جهت رفع نياز مشتريان گام بردارند، در اين مرحله شكل مي گيرد.

    اگر معيارهاي تخصيص از قبل مشخص باشد مي توان در زمان مناسب به فرصتها پاسخ داد و بسيار مهم است كه اين معيارها بسيار روشن و هزينه و سود آن نيز مشخص باشد. در صورتي كه اين معيارها دقيق باشد مي توان انتخاب بهتري انجام داد و از فرصت بازار استفاده بيشتري كرد.

    در مرحله پاياني سازمان مجازي از مجموعه اي از سازمانهايي كه داراي هدف مشترك هستند و در مرحله قبل مورد شناسايي قرار گرفتند به وجود مي آيد. بنابراين، در اين مرحله سازمان پويا هدف خود را تعيين مي كند و اهداف ساير سازمانها را سمت و سو مي دهد. در خلال شكل گيري شراكت و شركا، وظايف و مسئوليتها به هر شريك تخصيص مي يابد و در نهايت سازمانهايي كه با هم شريك شده اند، محصولات و خدمات را به بازار مورد نظر ارائه مي دهند.

    درشكل شماره سه گامهاي تشكيل سازمان مجازي همراه با جزئيات مربوط به هرگام نشان داده شده است. همان طور كه در اين تصوير مشاهده مي شود. فناوري اطلاعات نقش تسهيل كننده و مكملي در ايجاد سازمان مجازي ايفا مي كند.



    مجازي شدن تدريجي
    تعداد بسيار اندكي از سازمانها مي توانند تمامي خصوصيات يك سازمان مجازي را به طور كامل داشته باشند ولي در عوض بسياري از شركتها قسمتي از مشخصات يك سازمان مجازي را دارا هستند و باتوجه به اين موضوع، مفهوم مجازي شدن تدريجي مطرح مي شود. اين مفهوم بيان مي كند هر سازمان مي تواند درجه اي از مجازي شدن را روي پيوستاري كه بين سازمان غيرمجازي و سازمان كاملاً مجازي وجود دارد اختيار كند.

    ارنولد و فياست، الگويي تكاملي را براي طي كردن مراحل مجازي شدن مطرح مي سازند و اين مسير را به چهار سطح كه از مجازي نشدن تا مجازي شدن به طور كامل ادامه مي يابد تقسيم مي كنند.

    در گام اول، سازمانها فرايند داخلي خود را به كمك فناوري اطلاعات بهينه مي سازند.

    در گام دوم سازمانها با در نظر گرفتن تواناييهاي پايه اي خود اقدام به برون سپاري قسمتي از فعاليتهاي خود مي كنند. گام سوم طراحي مجدد شبكه كسب و كار از طريق مديريت زنجيره تامين است كه به شركت امكان يكپارچه شدن با مشتريان و تامين كنندگان را مي دهد. در گام نهايي كارگزاران سازمان مجازي را كه منطبق و منعطف با خواسته هاي مشتريان است را بنا مي نهند.

    شولز در نحوه مجازي شدن تدريجي سه بعد را تحت عنوان مكعب مجازي مطرح مي سازد كه عبارتند از:

    1 - ميزان توجه راهبرد سازمان به تواناييهاي پايه اي؛
    2 - تمركز سازمان بر درك مفهوم مجازي شدن؛
    3 - يكپارچه سازي توليد پودماني در طول زنجيره توليد.
    شولز در تحقيق اول خود كه در صنعت بانك آلمان و به طريقه پرسشنامه انجام شد توانست سه راهبرد براي حركت به سوي مكعب مجازي را شناسايي كند:
    تمركز بر يكپارچه سازي غير فيزيكي؛
    تمركز برروي درك مجازي شدن؛
    تركيب هر سه بعد.
    در تحقيق دوم بر روي 102 شركت آلماني و اتريشي، شولز نشان مي دهد كه از سه استراتژي پيش گفته حركت در طول هر سه بعد با موفقيت به انجام مي رسد. بنابراين، مدل مكعب مجازي نسبت به مدل تكاملي كه فقط يك مسير جهت مجازي شدن بر مي شمرد از انعطاف بيشتري برخوردار است.

    در برخي ديگر از روشهـا به منظور انـــدازه گيري ميزان مجازي شدن از مقايسه سازمان با سازمان مجازي كامل كه همان سازمان مجازي آرماني است استفاده كرده اند. در اين روشها ابعاد سازمان مجازي آرماني بيان شده و ساير سازمانها نسبت به اين ابعاد سنجيده مي شوند.

    در زمينه اندازه گيري ميزان مجازي شدن سازمان، مي توان با ايجاد پرسشنامه اي و مورد پرسش قرار دادن مواردي همچون توصيف فرايند ارزش افزايي مجازي در سازمان، مزيتهاي سازماني، ميزان همكاري سازمان با شركايش، ميزان توافقات رسمي در گروه سازمانهاي همكار، نحوه همكاري با سايرين، ميزان اعتماد به همكاران و شركا، نحوه برخورد بااختلاف نظر همكاران و نحوه ارتباطات سازماني و وزن دهي به هريك از عوامل موجود و بررسي امتياز كسب شده به درجه مجازي شدن سازمان پي برد و مشخص كرد كه سازمان در چه بعد و زمينه اي نياز به حركت به سوي مجازي شدن دارد.

    نتيجه گيري
    سازمانهاي مجازي سازمانهايي هستند كه براي استفاده از مزيتهاي نسبي ساير سازمانها در جهت دستيابي به منافع بيشتر با آن سازمانها متحد گرديده اند. اين سازمانها برپايه الگوهاي مختلفي ايجاد مي شوند و بااستفاده از فناوري اطلاعات، ارتباطات سريع، ارزان و آساني بين خود ايجاد مي كنند.

    سازمانهاي مجازي براي همگام شدن با تغييرات سريع و اساسي دنياي جديد راهبردهاي مثمر ثمري به كار مي گيرند.
    فناوري اطلاعات تسهيل گري است كه امكان ايجاد سازمانهاي مجازي را فراهم كرده است.
    در اين سازمانها شاخص هايي از قبيل ميزان همكاري با شركا، ميزان استفاده از فناوري اطلاعات، نحوه همكاري بر پايه اعتماد متقابل، نحوه انتخاب شركا و نحوه رفع اختلاف با شركا به تعيين ميزان مجازي بودن اين سازمانها كمك مي كنند.

    منابع
    DAVIDOW, W AND M MALONE (1992) DAS VIRTUELLE UNTERNEHMEN. NEW YORK: HARPERCOLLINS.
    EISENHARDT,K.M. AND BROWN,S.L. (1999) “PACHING: RESTITCHING BUSINESS
    PORTFOLIOS IN DYNAMIC MARKETS”, HARVARD BUSINESS REVIEW, SEP-OCT,PP. 165-170.
    FRANKE, U. (1999), “IS THE NET-BROKER AN ENTREPRENEUR? WHAT ROLE DOES THE NET-BROKER PLAY IN VIRTUAL WEBS AND VIRTUAL CORPORATIONS?”, ELECTRONIC JOURNAL OF ORGANISATIONAL VIRTUALNESS, 1: 1,PP.120-139.

    J AGERS, H. AND W. JANSEN (1998) “CHARACTERISTICS OF VIRTUAL ORGANIZATIONS” IN P. SIEBER AND J. GRIESE (EDS.) PROCEEDINGS OF THE VONET-WORKSHOP. BERN: SIMOWA VERLAG.

    KATZY, B.R. (1998), “THE VIRTUAL ENTERPRISE”, IN: GUTIERREZ, A.M., SANCHEZ, J.M. AND KUSIAK A., HANDBOOK OF LIFE CYCLE ENGINEERING: CONCEPTS, MODELS AND TECHNOLOGIES, DORDRECHT:

    KATZY, B.R. (1998), “DESIGN AND IMPLEMENTATION OF VIRTUAL ORGANISATIONS, WORKING PAPER SERIES”, UNIVERSITY BW MUNICH.
    SCOTT, W.R. (1998), ORGANIZATIONS: RATIONAL, NATURAL AND OPEN SYSTEMS, NEW JERSEY: PRENTICE-HALL.

    SHAO, Y.P., LIAO, S.Y. AND WANG, H.Q. (1998), “A MODEL OF VIRTUAL ORGANIZATIONS”, JOURNAL OF INFORMATION SCIENCE, 24: 5,PP. 305-312.

    STRADER, T.J., LIN, F. AND SHAW, M.J. (1998), “INFORMATION STRUCTURE FOR ELECTRONIC VIRTUAL ORGANIZATION MANAGEMENT”, DECISION SUPPORT SYSTEMS, 23,PP. 75-94.

    WILDEMAN, L. (1998), “ALLIANCES AND NETWORKS: THE NEXT GENERATION”, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 15: 1/2,PP. 96-108.

    دكتر مجتبي رجب بيگي عضو هيئت علمي موسسه آموزش عالي جهاد كشاورزي و مهندس پيمان سالاري، مهندس علي هاشمي، مهندس سروشا معير هر سه دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت فناوري اطلاعات دانشگاه علامه طباطبايي


 
صفحه 3 از 90 نخستنخست 12345671353 ... آخرینآخرین

اطلاعات موضوع

کاربرانی که در حال مشاهده این موضوع هستند

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این موضوع است. (0 کاربران و 1 مهمان ها)

     

موضوعات مشابه

  1. آموزش گام به گام ویژوال بیسیک6.0
    توسط Ramin در انجمن نرم افزار
    پاسخ ها: 53
    آخرين نوشته: 07-31-2010, 02:00 PM
  2. الگوهای مدیریت خانواده
    توسط behnaaz در انجمن خانواده و زندگی مشترک
    پاسخ ها: 2
    آخرين نوشته: 04-09-2010, 08:19 AM
  3. روانشناسی مدیریت
    توسط hamed.m در انجمن روانشناسی و مشاوره
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 04-05-2010, 08:38 PM
  4. حکایت تورم در برج هزارتوی اقتصاد ایران
    توسط Ramin در انجمن اقتصاد و کسب و کار
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 03-30-2010, 10:45 AM
  5. مجموعه مقالات سیستم های مدیریت محتوا (cms)
    توسط Ahmadnia در انجمن نرم افزار
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 03-15-2010, 03:01 PM

کاربران تگ شده

کلمات کلیدی این موضوع

Bookmarks

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
Powered by vBulletin® Version 4.2.1
Copyright © 2017 vBulletin Solutions, Inc. All rights reserved.
User Alert System provided by Advanced User Tagging (Pro) - vBulletin Mods & Addons Copyright © 2017 DragonByte Technologies Ltd.
Live threads provided by AJAX Threads v1.1.1 (Pro) - vBulletin Mods & Addons Copyright © 2017 DragonByte Technologies Ltd.
اکنون ساعت 08:15 AM برپایه ساعت جهانی (GMT - گرینویچ) +4.5 می باشد.